Président directeur général

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Un directeur de l’exploitation ( COO ), également appelé directeur des opérations , est l’un des postes de direction les plus élevés d’une organisation, composant une partie de la ” C-suite “. Le directeur de l’exploitation est généralement le commandant en second de l’entreprise, surtout si le dirigeant le plus haut placé est le président – directeur général . Le directeur de l’exploitation est responsable du fonctionnement quotidien de l’ entreprise et de son immeuble de bureaux ^[1] et relève régulièrement du plus haut dirigeant, généralement le directeur général (PDG). ^[2]

Responsabilités et titres similaires

Contrairement aux autres postes de la suite C , qui ont tendance à être définis en fonction de responsabilités communément désignées dans la plupart des entreprises, le travail d’un COO a tendance à être défini par rapport au PDG spécifique avec lequel il travaille, compte tenu de la relation de travail étroite entre ces deux personnes. ^[3]

La sélection d’un COO est similaire à bien des égards à la sélection d’un vice-président ou d’un chef de cabinet aux États-Unis : les structures de pouvoir et de responsabilité varient dans les régimes gouvernementaux et privés en fonction du style et des besoins du président ou du PDG. Ainsi, le rôle de COO répond aux attentes individuelles et évolue au fur et à mesure que les équipes de direction s’adaptent. ^[3]

Le poste de COO est courant dans les entreprises à forte intensité opérationnelle, telles que les industries du transport aérien et de l’automobile. ^[4]

Président

Dans la même veine que le chef de l’exploitation, le titre de président d’entreprise en tant que poste distinct (au lieu d’être combiné avec une désignation de «suite C», comme «président et chef de la direction» ou «président et chef de l’exploitation») est également vaguement défini . Le président est généralement le rang le plus élevé légalement reconnu de mandataire social, se classant au-dessus des différents vice-présidents (y compris le vice-président senior et le vice-président exécutif), mais à lui seul généralement considéré comme subordonné, en pratique, au PDG.

Lloyd E. Reuss a été président de General Motors de 1990 à 1992, en tant que bras droit du président-directeur général Robert C. Stempel . ^[5] Stempel a insisté pour nommer Reuss comme président de la société en charge des opérations nord-américaines, le conseil d’administration a accepté à contrecœur mais a montré son mécontentement en ne donnant pas à Reuss le titre de COO. ^[6]

Richard D. Parsons était numéro deux dans la hiérarchie de l’entreprise pendant son mandat de président de Time Warner de 1995 à 2001, mais il n’avait aucune autorité sur les divisions opérationnelles et a plutôt assumé des missions à la demande du président-directeur général Gerald Levin . ^{[7] [8] [9]}

Michael Capellas a été nommé président de Hewlett-Packard afin de faciliter l’acquisition et l’intégration de Compaq , où Capellas était auparavant président-directeur général. Capellas a fini par servir seulement six mois en tant que président de HP avant de partir. Son ancien rôle de président n’a pas été rempli car les cadres qui relevaient de lui relevaient ensuite directement du PDG. ^{[10] [11]}

En 2007, les sociétés de banque d’investissement de Bear Stearns et Morgan Stanley avaient chacune deux présidents (Warren Spector et Alan Schwartz chez Bear, Robert Scully et Zoe Cruz chez Morgan) relevant d’un PDG (qui était également président du conseil d’administration); chaque président était essentiellement un co-COO (malgré l’absence de titre) supervisant la moitié des divisions commerciales de l’entreprise. Schwartz est devenu l’unique président de Bear après l’éviction de Spector, et plusieurs mois plus tard, il a également assumé le poste de PDG lorsque James Cayne a été contraint de démissionner (Cayne est resté président).

Tom Anselmi de Maple Leaf Sports & Entertainment a été chef de l’exploitation de 2004 jusqu’au 6 septembre 2013. Entre le départ de Richard Peddie et l’embauche de Tim Leiweke aux postes de président et chef de la direction, Anselmi a ajouté le titre de président à compter du 4 septembre. 2012, au 30 juin 2013, il est cependant resté COO et n’a pas reçu le titre de CEO. ^[12]

Richard Fuld , président-directeur général de Lehman Brothers, avait une succession de “numéros deux” sous ses ordres, généralement intitulés président et chef de l’exploitation. Chris Pettit a été le commandant en second de Fuld pendant deux décennies jusqu’au 26 novembre 1996, date à laquelle il a démissionné de ses fonctions de président et de membre du conseil d’administration. Pettit a perdu une lutte de pouvoir avec ses adjoints (Steve Lessing, Tom Tucker et Joseph M. Gregory) le 15 mars de cette année-là, ce qui l’a amené à renoncer à son titre de COO, probablement provoqué après que les trois hommes ont découvert les affaires extraconjugales de Pettit, ce qui a violé Les règles non écrites de Fuld sur le mariage et l’étiquette sociale. Bradley Jack et Joseph M. Gregory ont été nommés co-COO en 2002, mais Jack a été rétrogradé au poste de président en mai 2004 et est parti en juin 2005 avec une indemnité de départ de 80 millions de dollars, faisant de Gregory le seul COO. Alors que Fuld était considéré comme le “visage”^[13] Gregory a été rétrogradé le 12 juin 2008 et remplacé en tant que président et COO par Bart McDade , qui avait été à la tête des actions, et McDade verrait Lehman par la faillite. ^{[14] [15]}

Thomas W. LaSorda a été président et chef de la direction de Chrysler du 1er janvier 2006 au 5 août 2007, tandis que Chrysler appartenait à Daimler-Benz . Lorsque Cerberus Capital a pris le contrôle majoritaire de Chrysler, Bob Nardelli a été nommé président et chef de la direction de Chrysler, tandis que LaSorda est devenu vice-président et président. Malgré la nomination d’un deuxième vice-président et président, Jim Press , LaSorda est resté. ^{[16] [17]}Les titres de LaSorda en tant que vice-président et président indiquaient officiellement qu’il était en charge de la fabrication, des achats et de l’approvisionnement, des relations avec les employés, du développement commercial mondial et des alliances. Cependant, le rôle réel de LaSorda était de trouver un nouveau partenaire ou acheteur pour Chrysler, ce qui a conduit à supposer que Cerberus Capital était moins intéressé à reconstruire le constructeur automobile qu’à réaliser des bénéfices grâce à un rachat par emprunt . ^[18]

La structure d’entreprise de Research in Motion comptait plus d’un directeur de l’exploitation, dont Jim Rowan en tant que directeur de l’exploitation pour les opérations mondiales, et Thorsten Heins en tant que directeur de l’exploitation des produits et des ventes. ^{[19] [20] [21]}

La Walt Disney Company a utilisé les titres de président et de directeur de l’exploitation de diverses manières pour son deuxième dirigeant. Ron W. Miller a été président de 1978 à 1984, tout en étant également PDG pendant 18 mois de 1983 à 1984. Frank Wells a été président de 1984 à 1994, où il relevait du conseil d’administration et non du président-directeur général Michael Eisner . Lorsque Wells est mort dans un accident d’hélicoptère, ^[22] aucun président de remplacement n’a été nommé car ses fonctions ont été reprises par Eisner. Michael Ovitz a été président de 1995 à 1997, embauché par Eisner puis licencié peu de temps après. Bob Iger a été président et directeur de l’exploitation de 2000 à 2005, date à laquelle il a succédé à Eisner en tant que PDG.Thomas O. Staggs a été directeur de l’exploitation de 2015 à 2016. Pendant cette période, l’équipe de direction avait une double structure hiérarchique à la fois pour Staggs et Iger ; Staggs a démissionné après que le conseil d’administration ne lui ait pas donné l’assurance qu’il réussirait en tant que PDG.

Manuvie a utilisé les titres de président et de chef de l’exploitation pour des rôles distincts. Du 5 juin au 30 septembre 2017, Rocco “Roy” Gori a été président où il a supervisé les activités d’exploitation mondiales de Manuvie, ses subordonnés étant les directeurs généraux des divisions Canada, États-Unis et Asie, et le directeur des investissements. Gori a rendu compte au directeur général Donald Guloien avant d’assumer en outre le titre de PDG le 1er octobre 2017, à la retraite de Guloien. Linda Mantia, chef de l’exploitation, a rendu compte au président de la stratégie d’entreprise tout en continuant de rendre compte au PDG de toutes les autres questions, y compris le développement de l’entreprise, l’analyse, la technologie, le marketing, l’innovation, les ressources humaines, les affaires réglementaires et publiques, les ressources mondiales et les achats. , et le bureau du programme mondial.

À la Banque mondiale , le président surclasse les autres cadres , y compris le PDG et l ‘ économiste en chef .

Situation actuelle

La plupart des entreprises modernes fonctionnent sans COO. Par exemple, en 2007, près de 58 % des entreprises du Fortune 500 n’avaient pas de COO. ^[24] Dans ces cas, soit le PDG assume davantage de rôles et de responsabilités, soit les rôles traditionnellement attribués au directeur de l’exploitation sont assumés par des sous-cadres de la suite C. Bien que le nombre de directeurs de l’exploitation ait diminué au cours des 10 dernières années, il y a des raisons d’anticiper une utilisation accrue du poste à l’avenir, notamment :

• Les entreprises deviennent plus grandes et plus complexes, ce qui rend plus difficile pour une seule personne d’avoir un contrôle total sur l’ensemble de l’organisation. ^[3]
• Les entreprises constatent une relation étroite entre la performance de l’entreprise et la présence d’un COO. ^[25]
• Les entreprises sont de plus en plus conscientes de la planification de la relève du PDG et utiliseront ce rôle pour intégrer et former les successeurs. ^[3]
• L’augmentation de la mobilité des talents signifie que le rôle sera probablement utilisé plus souvent comme mécanisme de rétention pour les cadres clés qui risquent de passer à un concurrent. ^[3]

Rôles et fonctions

Le rôle du COO diffère d’une industrie à l’autre et d’une organisation à l’autre. Certaines organisations fonctionnent sans COO. D’autres peuvent avoir deux COO, chacun chargé de superviser plusieurs secteurs d’activité ou divisions, comme Lehman Brothers de 2002 à 2004 lorsque Bradley Jack et Joseph M. Gregory étaient les co-COO. ^[14] Un directeur de l’exploitation pourrait également être amené d’autres organisations en tant que “réparateur”, comme Daniel J. O’Neill qui, en 1999, a rejoint Molson à ce titre. ^[26]

Dans le Secteur manufacturier , le rôle principal du COO est généralement celui de la gestion des opérations , ce qui signifie que le COO est responsable du développement, de la conception, de l’exploitation et de l’amélioration des systèmes qui créent et livrent les produits de l’entreprise . Le COO est chargé de s’assurer que les opérations commerciales sont efficaces et efficientes et que la bonne gestion des ressources , la distribution des biens et services aux clients et l’analyse des systèmes de file d’attente sont effectuées.

Malgré la diversité fonctionnelle associée au rôle de COO, il existe certaines fonctions communes que les COO remplissent généralement :

• Sous la direction du PDG et du conseil d’administration, affectation de ressources limitées aux utilisations les plus productives dans le but de créer une valeur maximale pour les parties prenantes de l’entreprise
• Développer et diffuser la stratégie/l’énoncé de mission de l’organisation au personnel de rang inférieur, et mettre en œuvre des récompenses/reconnaissance appropriées et des pratiques d’encadrement ou correctives pour aligner le personnel sur les objectifs de l’entreprise
• Planification en hiérarchisant les besoins des clients, des employés et de l’organisation
• Maintenir et surveiller la dotation en personnel, les niveaux, les connaissances-compétences-attributs (KSA), les attentes et la motivation pour répondre aux exigences organisationnelles
• Piloter des mesures de performance pour l’opération (y compris une prise en compte de l’efficience par rapport à l’efficacité), souvent sous la forme de tableaux de bord pratiques pour l’examen des indicateurs clés de haut niveau

COO comme successeur

Habituellement, dans les grandes organisations, le COO sera l’ héritier apparent du PDG. ^[27] Les individus peuvent avoir gravi les échelons (en interne) de l’entreprise avant d’être nommés COO, ou peuvent avoir été recrutés dans une entreprise extérieure. Quoi qu’il en soit, le poste est utilisé comme terrain d’entraînement et d’essai pour le prochain PDG.

Une étude de 2003 de Crist Associates a révélé que seulement 17% des entreprises qui promeuvent un COO à un PDG remplacent le COO au cours de l’année suivante. ^[28]

Une étude d’Accenture a révélé qu’environ un directeur de l’exploitation sur neuf a pris la place du PDG dans l’année suivant son départ et que la moitié des directeurs de l’exploitation se considèrent comme le « héritier apparent ». ^[29] Les directeurs de l’exploitation qui accèdent au rôle de PDG sont souvent confrontés à des défis similaires, notamment :

• Ne pas se voir accorder automatiquement le luxe d’une période de diagnostic . Étant donné qu’ils connaissent l’entreprise, on s’attend souvent à ce que les directeurs de l’exploitation devenus PDG se mettent au travail alors qu’en réalité, ils doivent eux aussi passer en mode diagnostic pour bien comprendre leur nouveau rôle et voir l’entreprise sous un nouvel angle.
• Trouver le temps de gérer une nouvelle partie prenante clé : le conseil d’administration . De nombreux chefs de l’exploitation devenus PDG sont souvent surpris de voir à quel point la gestion du conseil d’administration peut prendre beaucoup de temps et doivent apprendre à intégrer cette importante responsabilité dans un emploi du temps déjà chargé.
• Être sous les projecteurs . Les directeurs de l’exploitation ont l’habitude d’avoir le luxe de travailler « dans les coulisses ». En tant que PDG, beaucoup sont surpris de constater qu’ils sont devenus une personnalité “publique” tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation et doivent apprendre à gérer cette obligation supplémentaire.
• Recalibrer leur image . Souvent, les COO luttent non pas avec la partie stratégie du travail lui-même, mais surmontent la perception des autres parties prenantes qu’ils sont un cadre «d’exécution» par rapport à un cadre «stratégique». ^[29] En conséquence, près de 50% des entreprises du S&P 500 ont choisi de nommer un Chief Strategy Officer (CSO) pour être un “mini CEO” et comme pair du COO. ^[30]

Selon les chercheurs Miles et Bennett, le simple fait de connaître ces pièges courants peut aider un “héritier” du COO à mieux se préparer à la transition, les évitant ainsi totalement ou s’assurant qu’au moins ils n’évoluent pas en dérailleurs complets une fois qu’ils sont au siège du PDG. ^[29]

Relation avec un PDG

Étant donné que le COO est souvent chargé de servir de canal d’information au PDG, il est essentiel que la relation entre le COO et le PDG soit positive. ^[31] La confiance est l’ingrédient le plus important nécessaire à l’épanouissement d’une relation PDG-COO. Le PDG doit être pleinement convaincu que le COO ne fait pas de passe direct pour son travail, peut faire le travail et partage sa vision (plutôt que d’utiliser son lieu de confiance et l’accès à l’information pour saper la stratégie du PDG ou mettre en œuvre la sienne). vision). Lorsqu’une relation fondée sur la confiance est créée entre le PDG et le COO, la performance de l’entreprise est améliorée et les résultats des actionnaires sont renforcés. Sept stratégies essentielles pour instaurer la confiance dans la relation PDG-COO comprennent : ^{[3] [32]}

• Communication – Le PDG doit être à l’aise pour partager des informations avec le COO et communiquer régulièrement la stratégie et tout changement à celle-ci. De même, le COO doit être à l’aise de fournir régulièrement des mises à jour de statut au PDG. Lorsque la communication est interrompue, la méfiance ou l’incompréhension est susceptible de gâcher.
• Des droits de décision clairs – Le rôle de COO semble fonctionner le mieux lorsque les rôles et les responsabilités du COO ont été clairement définis à l’avance et que le COO est autorisé à prendre la décision finale dans le cadre préalablement convenu.
• Verrouillez la porte dérobée – Le PDG ne doit pas saper la crédibilité du COO en inversant continuellement des décisions. Lorsque les employés apprennent qu’ils peuvent obtenir une réponse différente en s’adressant directement au PDG plutôt qu’au COO, le rôle de COO devient rapidement impuissant.
• Partage des projecteurs—Dans des relations efficaces entre PDG et COO, les deux parties sont à l’aise avec le degré de « crédit » qu’elles reçoivent pour leur travail en interne, en externe, du conseil d’administration et l’une de l’autre.
• Compatibilité entre le PDG et le COO—Les deux personnes doivent se respecter et s’associer efficacement. Ce n’est pas un partenariat qui peut être forcé.
• Compatibilité entre le COO et le poste—Le COO sélectionné doit avoir les bonnes références pour mener à bien l’objectif pour lequel le rôle de COO a été créé (qui peut inclure tout, de l’expertise opérationnelle à l’expertise en changement, en passant par un ensemble de compétences complémentaires à celles du PDG).
• Transparence des attentes et du calendrier de succession – Les deux parties doivent comprendre si le COO souhaite le poste de PDG, si le COO est en considération pour le poste le plus élevé et quel pourrait être le moment d’une telle transition.

Relation avec le conseil d’administration

En plus d’avoir une relation solide et de confiance avec le PDG, le COO doit également avoir une relation efficace avec le conseil d’administration. ^[33]Une bonne relation entre le COO et le conseil permet au conseil de mieux comprendre et de juger de manière indépendante un successeur potentiel. Une relation solide entre le conseil d’administration et le COO offre également au conseil d’administration une opinion d’expert supplémentaire sur la santé de l’entreprise et l’état des initiatives clés. Il est avantageux pour le PDG de permettre à une telle relation de se former, car elle reflète la confiance et favorise la transparence. Cela renforce également le fait que le PDG est capable de développer des talents et aide le PDG à retenir le COO en responsabilisant davantage l’individu. Une relation solide profite aux COO dans la mesure où ils sont en mesure d’élargir leur expérience ainsi que leur réseau professionnel. De plus, s’ils cherchent à être le prochain PDG, cela leur permet de développer leur crédibilité auprès du conseil d’administration.^[33] Chercheurs ^{[ qui ? ]} exhortent également le COO à développer sa propre voix, indépendante du PDG.

Échec dans le rôle de COO

Toute rupture de confiance entre le PDG et le COO peut conduire à un échec. De plus, le COO doit généralement être un leader de haut niveau qui est à l’aise d’être entièrement responsable. De nombreux cadres possédant les compétences en leadership nécessaires pour être un chef de l’exploitation de haut niveau préféreraient diriger leur propre organisation plutôt que de recevoir des ordres d’un PDG. Pour les directeurs de l’exploitation qui s’attendent à purger leur peine et à être promus à la première place, leurs délais pour un tel déménagement peuvent souvent être en décalage avec ceux du PDG, ce qui entraîne une rupture de la relation. Les directeurs de l’exploitation peuvent également se retrouver piégés en étant étiquetés comme une personne “opérationnelle” ou un “numéro deux” au lieu d’être considérés comme un leader stratégique et de haut niveau par le conseil d’administration, ce qui pousse certains cadres à éviter le poste. ^[3]Harry Levinson a bien résumé les défis du poste de directeur de l’exploitation : “La relation entre le directeur général et le directeur de l’exploitation dans toute organisation est pleine de complexités psychologiques. C’est peut-être la plus difficile de toutes les relations de travail organisationnelles car plus que d’autres, c’est un acte d’équilibriste au seuil du pouvoir.”. ^[2]

Experts et recherche

Nathan Bennett et Stephen A. Miles ont étudié le rôle des COO. ^[3] Leurs travaux publiés analysent le rôle et son efficacité, classent les différents types de COO et examinent les relations entre les PDG et les COO. ^{[32] [33] [34]}

Références

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Lectures complémentaires

• Bennett, Nathan ; Stephen A. Miles (2006). Riding Shotgun: Le rôle du COO . Stanford, Californie : Presse universitaire de Stanford. ISBN 978-0-8047-5166-7.
• Antoine Turner. COO Playbook : “Une vision sans action est un rêve éveillé” . ASIN : B08C5CL3HZ