A&P

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La Great Atlantic & Pacific Tea Company , mieux connue sous le nom d’ A&P , était une chaîne américaine d’ Épiceries qui a fonctionné de 1859 à 2015. ^[1] De 1915 à 1975, A&P était le plus grand détaillant d’Épicerie aux États-Unis (et, jusqu’en 1965 , le plus grand détaillant américain de tout genre). ^[2]

La grande compagnie de thé de l’Atlantique et du Pacifique

Logo A&P, c. 2008
Dernier siège social d’A&P, à Montvale, New Jersey
Nom commercial	A&P
Auparavant	Gilman & Compagnie (1859–1869)
Taper	Public
Industrie	Épicerie
Fondé	né le 17 février 1859 à New York , New York, États-Unis ( 17/02/1859 )
Fondateurs	George Gilman George Huntington Hartford
Défunt	30 novembre 2015 ( 2015-11-30 )
Sort	Chapitre 11 Faillite Liquidation
Quartier général	Montvale, New Jersey , NOUS
Nombre d’emplacements	15 709 au sommet (1930) 296 à la liquidation (2015)
Zones desservies	États-Unis et Canada
Nombre d’employés	28 500 (2015)
Site Internet	aptea.com à la Wayback Machine (archivé le 17 octobre 2015)

A&P était considéré comme une icône américaine qui, selon le Wall Street Journal , “était aussi connue que McDonald’s ou Google l’ est aujourd’hui”, et était “le Walmart avant Walmart”. ^{[3] [4]} À son apogée dans les années 1940, A&P a capturé 10 % des dépenses totales d’Épicerie aux États-Unis. ^[5] Connus pour leur innovation, A&P et les supermarchés qui ont suivi son exemple ont amélioré les habitudes alimentaires en mettant à disposition un vaste assortiment de produits alimentaires à des coûts bien inférieurs. ^[6] Jusqu’en 1982, A&P était également un grand fabricant de produits alimentaires. ^[7] Dans son livre de 1952, American Capitalism , John Kenneth Galbraitha cité la stratégie de fabrication d’A&P comme un exemple classique de pouvoir compensateur qui était une alternative bienvenue au contrôle des prix par l’État. ^[8]

Fondée en 1859 par George Gilman sous le nom de “Gilman & Company”, l’entreprise a ouvert en quelques années une petite chaîne de magasins de thé et de café au détail à New York et a exploité une entreprise nationale de vente par correspondance . L’entreprise est passée à 70 magasins en 1878, lorsque Gilman a passé la direction à George Huntington Hartford , qui a transformé A&P en la première chaîne d’Épiceries du pays. En 1900, elle exploite près de 200 magasins. Après l’acquisition de la propriété par Hartford, A&P s’est considérablement développée en introduisant le concept de magasin économique en 1912, passant à 1 600 magasins en 1915. Après la Première Guerre mondiale , elle a ajouté des magasins proposant de la viande et des produits, tout en développant la fabrication.

En 1930, A&P, alors le plus grand détaillant au monde, a atteint 2,9 milliards de dollars de ventes (47 milliards de dollars aujourd’hui) avec 16 000 magasins. En 1936, il a adopté le concept de supermarché libre-service et a ouvert 4 000 magasins plus grands (tout en supprimant progressivement bon nombre de ses petites unités) en 1950. ^[9]

Histoire

1859–1878: ère Gilman

Le précurseur d’A&P a été fondé dans les années 1850 sous le nom de Gilman & Company par George Gilman (1826–1901) pour poursuivre l’ entreprise de Tannage du cuir de son père ; en 1858, l’adresse de l’entreprise était 98 Gold Street à Manhattan . Le père de Gilman est mort en 1859, laissant le fils riche. Cette année-là, Gilman & Company est entré dans le secteur du thé et du café à partir de cette vitrine. Une source spécule que Gilman a décidé d’entrer dans une entreprise plus respectable à la lumière de sa richesse. En mai 1861, Gilman céda l’entreprise de bronzage à son frère Winthrop ; George a déménagé son entreprise de thé au 129 Front Street. Au départ, Gilman & Company était un grossiste. Au début de 1863, l’entreprise est devenue un détaillant, Great American Tea Company.Rapidement, elle ouvre cinq magasins, déplaçant son bureau et son entrepôt au 51 Vesey Street . ^[dix]

Gilman s’est avéré être un maître en promotion; l’entreprise s’est rapidement développée en annonçant des prix bas. L’entreprise était en mesure d’offrir des prix bas en agissant à la fois comme grossiste et comme détaillant. Gilman a également créé une entreprise nationale de vente par correspondance . En 1866, l’entreprise était évaluée à plus d’un million de dollars. En 1869, le chemin de fer transcontinental est achevé; Gilman a créé une société parallèle, la Great Atlantic & Pacific Tea Company , pour promouvoir le tout nouveau concept de thé préemballé sous le nom de Thea-Nector . La compagnie de thé a continué à utiliser le nom Great American à des fins de vente par correspondance. En 1871, A&P a introduit un autre concept en proposant des primes, tels que des lithographies, de la porcelaine et de la verrerie avec l’achat de café et/ou de thé dans ses magasins. Ces primes sont désormais des objets de collection. ^[11]

1878–1951: ère Hartford

L’évolution de l’Épicerie George Huntington Hartford , milieu des années 1870.

George Huntington Hartford a rejoint Gilman & Company en tant que commis peut-être à la fin des années 1850; Hartford a ensuite été promu comptable, puis caissier, en 1866. En 1871, Hartford était en position d’autorité et était responsable de l’expansion d’A&P à Chicago après son grand incendie . Le premier magasin A&P en dehors de New York a été ouvert quelques jours seulement après la catastrophe. L’entreprise s’est rapidement développée; en 1875, A&P avait des magasins dans 16 villes. ^[12] En 1878, Gilman a laissé la direction active de l’entreprise à Hartford. ^[13] À ce moment-là, l’entreprise exploitait 70 magasins somptueusement équipés et une entreprise de vente par correspondance avec des ventes annuelles combinées de 1 million de dollars. ^[14]

Une publicité de 1888 pour A&P d’un guide de Norfolk, Virginie , répertoriant la gamme d’articles transportés

Pour augmenter les revenus, le Congrès a augmenté les tarifs sur le thé et le café. Les bénéfices sur ces produits ont diminué; vers 1880, A&P a commencé à vendre du sucre dans ses magasins. La société a poursuivi sa croissance agressive et, en 1884, exploitait des magasins aussi loin à l’ouest que Kansas City et aussi loin au sud qu’Atlanta . La société exploitait également des itinéraires de wagons pour desservir les clients ruraux. À peu près à cette époque, deux des fils de Hartford, George (1864–1957) et John (1872–1951), rejoignent l’entreprise. La tradition d’A&P soutient que George a convaincu son père d’élargir la gamme de produits pour inclure la levure chimique de marque A&P . ^[9] Au cours de la décennie suivante, la société a ajouté d’autres produits de marque A&P, tels que le lait condensé, épices et beurre. Au fur et à mesure qu’elle élargissait son offre, la société de thé créait progressivement la première chaîne d’Épicerie. En 1900, l’entreprise réalisait des ventes de 5 millions de dollars dans 198 magasins ainsi que ses opérations de vente par correspondance et d’itinéraire de wagons. Cependant, d’autres chaînes d’Épicerie se développaient plus rapidement et couvraient leurs zones respectives tandis que les magasins de la société de thé étaient répartis sur une zone beaucoup plus vaste. A&P s’est rapidement retrouvé désavantagé. ^[9]

Une annonce dans un journal A&P de New York, 1922

En 1901, George Gilman mourut sans testament , déclenchant une bataille juridique entre ses nombreux héritiers. L’aîné Hartford est entré dans la bataille en affirmant qu’en 1878, Gilman lui avait donné la moitié de l’entreprise dans un accord de partenariat non écrit. Les preuves fournies au tribunal ont établi que Hartford avait reçu la moitié des bénéfices d’A&P à partir de 1878 et que les baux de l’entreprise étaient à son nom. Les héritiers ont réalisé que sans Hartford, l’entreprise deviendrait rapidement non rentable. Par conséquent, en 1902, ils ont convenu d’un règlement où A&P devait être constituée, avec 2,1 millions de dollars d’actifs. ^[15]

En vertu de cet accord, les héritiers Gilman ont reçu 1,25 million de dollars en actions privilégiées à 6% d’intérêt, tandis que Hartford a reçu 700 000 $ en actions ordinaires et le reste des actions privilégiées. Cela a donné à Hartford le contrôle des actions avec droit de vote. Pendant plusieurs années, Hartford a pu racheter les actions privilégiées des héritiers Gilman. ^[15] A&P a ouvert en moyenne un magasin toutes les trois semaines. Un siège social et un entrepôt de neuf étages ont été construits à Jersey City ; il s’est ensuite agrandi pour inclure une usine de fabrication et une boulangerie. ^[15]

En 1908, George Hartford Sr. répartit les responsabilités de gestion entre ses fils, George Jr. contrôlant les finances tandis que John dirigeait les ventes et les opérations. Les fils ont dirigé A&P pendant plus de 40 ans. Le jeune Hartford a agi de manière agressive pour promouvoir la marque A&P , augmentant considérablement la gamme de produits. Pour faire de la place aux nouveaux articles, A&P a remplacé les primes en magasin par des timbres verts S&H . En 1912, la société exploitait 400 magasins et affichait en moyenne une marge brute de 22 %, ce qui se traduisait par un bénéfice de 2 %. ^[9] Les colporteurs d’A&P exploitaient également 5 000 routes rurales dans des wagons rouges et noirs distinctifs. ^[16]

Développement de magasins économiques

Les prix alimentaires ont été un enjeu politique lors de l’ élection présidentielle de 1912 après une augmentation de 35 % en 10 ans. ^[16] Pour contrer cette tendance, certaines chaînes ont expérimenté un format Sans fioritures . ^[9] Après un long débat, les Hartford ont accepté la proposition de John d’expérimenter un magasin économique conçu pour fonctionner avec une marge brute de 12 %. Capitalisé à seulement 3 000 $, y compris son inventaire initial, le prototype de magasin économique fonctionnait avec un seul gérant et sans accessoires fantaisistes. En deux mois, les ventes hebdomadaires sont passées à 800 $ et le magasin a réalisé un retour sur investissement annuel de 30 %. A&P a rapidement élargi le concept ; en 1915, la chaîne exploitait 1 600 magasins.

La formidable croissance d’A&P a créé des problèmes avec les fournisseurs. Cream of Wheat , le plus grand fabricant d’aliments pour petit-déjeuner, a exigé que tous les détaillants respectent le prix des céréales par boîte. A&P a acheté le produit en gros, 11 cents par boîte (3 cents de moins), et a décidé qu’une majoration de 1 cent était appropriée pour son format de magasin économique. Cream of Wheat a coupé ses approvisionnements et A&P a intenté une action en justice. Le juge du tribunal de district des États-Unis, Charles Hough , s’est prononcé contre A&P, affirmant qu’un fabricant peut établir des prix de détail. En conséquence, A&P et d’autres grandes chaînes ont développé la fabrication de marques privées. ^[17]

Hartford père est décédé en 1917; le contrôle de l’entreprise est passé à une fiducie avec ses fils George, Edward et John en tant que fiduciaires en contrôle total. ^[18]

Ajout de magasins comprenant des Épiceries, de la viande, des produits frais et des produits laitiers

Après la Première Guerre mondiale , A&P s’est rapidement développé; en 1925, elle exploitait 13 961 magasins. ^[19] Les nouveaux magasins combinés comprenaient un espace pour les viandes, les produits et les produits laitiers, ainsi que les produits d’Épicerie traditionnels. Les ventes ont atteint 400 millions de dollars et le bénéfice était de 10 millions de dollars. Cependant, les frères Hartford craignaient que les marges brutes aient atteint 22% pour couvrir des coûts plus élevés et que la chaîne ait dévié de sa discipline à bas prix. Au début de 1926, les frères discutent de la situation avec la direction de la division et lancent un programme de baisse des prix et d’amélioration du contrôle des coûts. Cette année-là, les ventes ont augmenté de 32 % ; A&P a déménagé son siège social dans le nouveau bâtiment Graybar adjacent au Grand Central Terminal . ^[15]

En 1927, A&P établit une division canadienne ; en 1929, elle exploitait 200 magasins en Ontario et au Québec . ^[20] En 1930, les 16 000 magasins de la société ont atteint 2,9 milliards de dollars de ventes, ^[19] résultant en une part d’Épicerie de 25 % dans ses zones d’exploitation et d’environ 10 % à l’échelle nationale. Aucune entreprise de distribution n’avait jamais atteint ces résultats. A&P était deux fois plus grand que le deuxième plus grand détaillant, Sears , et quatre fois celui de l’épicier Kroger . Contrairement à la plupart de ses concurrents, A&P était en excellente position pour traverser la Grande Dépression. Les Hartford ont construit leur chaîne sans emprunter; leur format à bas prix a entraîné des ventes encore plus élevées. De 1929 à 1932, A&P a enregistré un record de 110 millions de dollars de bénéfices après impôts, chaque enfant de Hartford gagnant plus de 5 millions de dollars par an en dividendes et en actions. ^[15]

Le succès d’A&P a provoqué un contrecoup qui menaçait de le détruire. Des milliers d’ Épiceries familiales ne pouvaient pas égaler les prix d’A&P. Alors que les petits opérateurs avaient peu de poids politique, ils étaient approvisionnés par des milliers de grossistes répartiteurs qui avaient une influence politique considérable. Les mouvements anti-chaînes de magasins ont gagné du terrain dans les années 1920, mais se sont renforcés pendant la Dépression. En 1935, le membre du Congrès du Texas, Wright Patman , a présenté une législation qui aurait imposé une taxe fédérale sur les chaînes de magasins. Si elle était adoptée, cette législation aurait probablement mis fin à A&P. ^[9]

Bien que cette législation n’ait pas bougé au Congrès, en 1936, Patman a parrainé la loi Robinson-Patman qui interdisait de facturer des prix différents à des clients similaires; cette loi est passée. Patman a ensuite réintroduit son premier projet de loi. A&P a retenu les services d’un lobbyiste et a abandonné son opposition aux activités syndicales de la puissante Fédération américaine du travail . George et John Hartford ont également pris la décision inhabituelle de publier une lettre ouverte soulignant que la législation augmenterait les prix des denrées alimentaires. La marée de l’opinion publique s’est alors retournée contre le projet de loi, qui a été rejeté. ^[9]

Conversion aux supermarchés Un supermarché A&P, à Snowdon , Québec , 1941 Un magasin A&P dans les années 1940

En 1930, le premier supermarché ouvre en Californie . Sur la côte est, Michael J. Cullen , alors ancien employé d’A&P, a ouvert son premier supermarché King Kullen en Jamaïque, dans le Queens . Deux ans plus tard, Big Bear a ouvert ses portes à Elizabeth, dans le New Jersey , et a rapidement égalé les ventes de 100 A&P. En 1933, les ventes d’A&P chutent de 19 %, à 820 millions de dollars, à cause de la concurrence. Après de longs débats, les frères Hartford ont décidé d’ouvrir 100 supermarchés, dont le premier était à Braddock, en Pennsylvanie.. Les nouveaux magasins se sont avérés très réussis; en 1938, elle exploitait 1 100 supermarchés. La chaîne a continué à construire des supermarchés et à éliminer progressivement ses petits magasins, sauf dans les zones fortement urbanisées; en 1950, A&P exploitait 4 000 supermarchés et 500 petits magasins. Les ventes ont atteint 3,2 milliards de dollars avec un bénéfice après impôts de 32 millions de dollars. ^[15]

Le succès d’A&P a attiré l’attention du chef Antitrust du président Franklin D. Roosevelt , Thurman Arnold , qui a été invité à enquêter sur A&P par le membre du Congrès Patman. À la fin de 1941, après Pearl Harbor , l’armée a interdit de nombreuses grandes entreprises à la division Antitrust en raison des priorités de la défense, laissant les Épiceries en option. L’année suivante, A&P et ses cadres supérieurs, y compris les frères Hartford, ont été inculpés au pénal pour restriction du commerce devant le tribunal fédéral de Dallas . Cependant, en 1944, les procureurs ont retiré la plainte, réalisant que le juge fédéral de Dallas pensait que l’affaire était faible. ^[21]

Le même jour, des accusations ont été déposées à Danville, dans l’Illinois , et ont été attribuées au juge fédéral Walter Lindley . L’accusation s’est plainte qu’A&P disposait d’un avantage concurrentiel déloyal parce que son intégration verticale, y compris la fabrication, l’entreposage et la vente au détail, lui permettait de pratiquer des prix plus bas. Les procureurs se sont également plaints du fait qu’A&P avait refusé d’acheter auprès de détaillants alimentaires qui insistaient pour vendre par l’intermédiaire de courtiers ou refusaient d’accorder des indemnités publicitaires à A&P. Les juges ont soutenu que si rien n’était fait, A&P deviendrait un monopole . A&P a rétorqué que sa part d’Épicerie n’était que d’environ 15 %, bien moins que les leaders des autres industries. Le juge Lindley était d’accord avec le gouvernement, infligeant une amende de 10 000 $ à chaque accusé. ^[21]

En 1949, la Cour d’appel des États-Unis a confirmé la décision de Lindley; A&P a décidé de ne plus faire appel. En septembre, la division anti-trust a demandé au tribunal d’ordonner la scission des activités de fabrication d’A&P et la scission des activités de vente au détail d’A&P en sept sociétés indépendantes. ^[22] Des milliers de lettres ont été versées au ministère de la Justice soutenant A&P ; les frères Hartford ont accordé de longues interviews à Time qui les a mis sur la couverture du magazine du 13 novembre 1950. ^[19] Time a écrit que, à côté de General Motors, A&P a vendu plus de marchandises que tout autre détaillant au monde. John aurait déclaré: “Je ne connais aucun épicier qui souhaite rester petit … Je ne vois pas comment un homme d’affaires peut limiter sa croissance et rester en bonne santé.” ^[19] L’affaire a traîné dans l’ Administration Eisenhower favorable aux affaires . À la fin de 1953, le gouvernement a accepté d’abandonner ses demandes de dissoudre A&P s’il fermait son courtage de produits qui fournissait également des concurrents. ^[22]

En combattant les poursuites anti-trust, A&P a également souligné l’impact considérable de ses activités sur le bien-être public, qui avait été reconnu comme l’héritage de George Hartford Sr. et de ses fils. Les concepts lancés et perfectionnés par les Hartford et leurs concurrents ont permis au public de profiter d’une alimentation plus saine à moindre coût. En 1950, l’Américain moyen consommait 10 % de nourriture de plus qu’en 1930, les ménages les plus pauvres bénéficiant d’une amélioration particulièrement importante de la qualité des aliments qu’ils consommaient. ^[23] John Kenneth Galbraith a soutenu cette affirmation dans son livre de 1952, American Capitalism , en citant A&P comme exemple de pouvoir compensateur. Pour étayer sa thèse, il a discuté d’une étude A&P de 1937 sur la faisabilité d’ouvrir une usine de fabrication de flocons de maïs. La simple possibilité pour A&P de produire des corn flakes a forcé les fabricants de corn flakes existants à baisser leurs prix de 10 %. ^[24]

Le déclin d’A&P a commencé au début des années 1950, lorsqu’il n’a pas réussi à suivre le rythme de ses concurrents qui ont ouvert de plus grands supermarchés avec des fonctionnalités plus modernes exigées par les clients. Dans les années 1970, les magasins A&P étaient obsolètes et ses efforts pour lutter contre les coûts d’exploitation élevés se traduisaient par un service client médiocre. Lorsque ces efforts n’ont pas réussi à redresser A&P, les héritiers de la famille Hartford et la fondation Hartford, qui détenaient la majorité des actions, ont vendu au groupe Tengelmann d’Allemagne.

1951-1974: ère post-Hartford

Les nouveaux magasins A&P de 1955 à 1970 avaient tendance à être plus petits que les concurrents. Cette unité, à Pluckemin, New Jersey , est restée inchangée (à l’exception du logo “sunrise” d’A&P) jusqu’à sa fermeture en 2013.

En 1951, John Hartford est décédé dans le Chrysler Building après son retour d’une réunion du conseil d’administration du constructeur automobile . George est resté président et trésorier d’A&P, nommant le secrétaire de longue date de la société, Ralph Burger, comme nouveau président. ^[15] Alors que Burger a commencé avec A&P en 1910 en tant que commis à Glens Falls, New York , ^[25] il était un membre du personnel qui n’avait pas les compétences en marketing stratégique de John Hartford. Sous Burger, A&P a continué à enregistrer des ventes record et a fonctionné avec des dépenses de 12,6 % des ventes alors que la moyenne de l’industrie était de 15 %.

Burger était également président de la Fondation John A. Hartford créée par les fils John et George en 1929, assurant le contrôle de Burger sur A&P lorsque George mourut en 1957. La fiducie de George fut dissoute; l’action a commencé à se vendre à la Bourse de New York (sous le symbole GAP ) à 59 $ l’action. Pour la première fois, A&P a élu six administrateurs externes à son conseil d’administration. À la fin de 1961, l’action A&P a culminé à 70 $. ^[15]

Les graines de la chute de 35 ans d’A&P de la plus grande Épicerie du pays à la faillite (et plus tard à la liquidation) ont été plantées dans les années 1950 :

• A&P manquait de capitaux. Alors qu’A&P était cotée en bourse, le contrôle incombait à Burger, qui dirigeait à la fois la société et la fiducie Hartford. La plupart des bénéfices d’A&P ont été déclarés sous forme de dividendes pour satisfaire les besoins de revenus de la fiducie et de ses héritiers. A&P est également resté opposé au financement par emprunt ; la seule source de capital était le compte d’amortissement. Alors que les concurrents investissaient dans des supermarchés plus grands et modernes, A&P mettait du temps à mettre à jour son capital de vente au détail. En 1970, les magasins A&P étaient considérablement plus petits et pour la plupart plus anciens que ceux de ses concurrents. ^[15]
• A&P accordait trop d’importance aux produits de marque maison. En 1951, la Cour suprême a statué que les fabricants ne pouvaient pas établir de prix minimaux à moins que le détaillant n’accepte l’arrangement. Cette décision a lancé une révolution dans le commerce discount ^[9] alimentée par l’augmentation rapide de la publicité télévisée qui a accru la demande pour les marques nationales. Contrairement à cela, A&P a investi des quantités substantielles de son capital rare pour développer la fabrication, ^[15] dont 25 millions de dollars pour construire la plus grande usine alimentaire du monde à Horseheads, New York . ^{[26] [27] [28]}Comme les magasins A&P étaient plus petits, ses étagères étaient dominées par des produits de marque maison et les clients trouvaient que les marques nationales étaient souvent en rupture de stock. ^[15]
• Les coûts de main-d’œuvre d’A&P étaient plus élevés que ceux de la plupart des concurrents. Parce qu’A&P a cessé de croître, un pourcentage croissant de ses travailleurs gagnaient des salaires plus élevés en raison de leur ancienneté. Ce n’était pas un problème pour la plupart des concurrents d’A&P car ils se développaient rapidement et avaient relativement moins de travailleurs ayant une ancienneté élevée. Pour compenser les coûts de main-d’œuvre plus élevés, A&P a essayé d’exploiter des magasins avec moins d’employés, ce qui a entraîné de longues files d’attente aux caisses et des étagères vides. ^[15]

Ralph Burger a tenté d’inverser les chiffres de tonnage à la baisse en réintroduisant les timbres commerciaux, en créant les timbres à carreaux d’A&P. Cependant, à la fin de 1962, les gains initiaux des ventes se sont évaporés et les six administrateurs extérieurs ont menacé de démissionner à moins que Burger ne prenne sa retraite. Lorsque Burger est parti en mai 1963, l’action se négociait dans les 30 $. ^[15] Burger a été remplacé par une succession de présidents incapables d’endiguer la spirale descendante. En 1971, le conseil s’est tourné vers William J. Kane, qui a rejoint A&P en 1934 en tant que commis de magasin à temps plein. Kane pensait que A&P pourrait être redressé en se concentrant sur les opérations de base du magasin, y compris la propreté, la disponibilité des produits, le service client et la courtoisie.

Lorsque son programme s’est arrêté, Kane a mis en œuvre une stratégie visant à réduire considérablement les prix en convertissant A&P en un concept de magasin-entrepôt connu sous le nom de WEO Warehouse Economy Outlet (ou Where Economy Originates). Le problème était que la plupart des A&P n’étaient pas assez grands pour mettre correctement en œuvre le programme ; les pertes s’accumulent rapidement. Au début de 1973, l’action est tombée à 17 dollars et Charles Bluhdorn de Gulf + Western a fait une offre publique d’achat à 20 dollars par action. Kane a rejeté l’offre, bien que certains actionnaires aient pensé que l’offre était attrayante compte tenu des difficultés persistantes d’A&P. ^[15] A&P a quitté la Californie et l’État de Washington en 1971 et 1974, respectivement, faisant du Missourisa portée la plus occidentale. ^[29] En 1974, la société a également quitté son siège social de longue date dans le bâtiment Graybar, se déplaçant à Montvale, New Jersey . ^[15]

1975–2001 : ère Scott/Wood

Pendant l’ère Scott/Wood, A&P a commencé à construire des magasins modernes. Cette unité était à Belleville, Ontario . Notez le logo “sunrise” introduit en 1975.

En février 1975, A&P a envisagé un plan de Booz Allen Hamilton pour fermer 36% de ses 3 468 magasins. Kane a accepté de démissionner et a été remplacé par Jonathan Scott, le président d’ Albertsons âgé de 44 ans . Sous Scott, A&P a fermé 1 500 magasins en trois ans, réduisant à 1 978 unités. Scott a embauché de nombreux cadres de l’extérieur et a repoussé l’autorité au niveau régional. Au cours de ses trois premières années, A&P a construit 300 supermarchés allant de 23 000 pieds carrés (2 100 m ² ) à 32 000 pieds carrés (3 000 m ² ), ainsi que ses premières Épiceries-pharmacies de 40 000 pieds carrés (3 700 m ² ) sous le Nom A&P Family Mart. Le premier Family Mart a ouvert ses portes à Greenville, en Caroline du Sud , alors queLe Family Mart en 1977. ^[7]

La chaîne Family Mart se composait principalement de magasins de 40 000 à 55 000 pieds carrés (3 700 à 5 100 m ² ) et était parmi les premiers magasins A&P à posséder une combinaison d’un supermarché à service complet et d’une pharmacie. ^[7] Scott a poursuivi les efforts de Kane pour améliorer les opérations de base du magasin (y compris la propreté et le service client) en instituant un vaste programme de formation. Les ventes hebdomadaires par magasin sont passées de 37 000 dollars en 1974 à plus de 70 000 dollars en 1976, les ventes totales passant de 6,4 milliards de dollars à 7,2 milliards de dollars malgré les fermetures. La fabrication a également été réorganisée. ^[7] Alors que les premiers résultats étaient prometteurs, en 1978, les bénéfices d’A&P ont commencé à baisser en raison des conditions économiques causées par une forte inflation. ^[15]

Le logo A&P Sunrise, 1976-2005

Le cours de l’action étant tombé à 7 $, la Fondation John A. Hartford est finalement arrivée à la conclusion qu’elle ne pouvait plus attendre un revirement. Erivan Haub , propriétaire du groupe allemand Tengelmann , a manifesté son intérêt. Né en 1930, Haub a étudié le commerce de détail aux États-Unis après la Seconde Guerre mondiale et a transformé l’entreprise d’Épicerie de sa famille en une chaîne de 2 000 magasins avec des ventes annuelles de l’équivalent de 2 milliards de dollars. Bien qu’ayant toujours une maison en Allemagne, ses enfants sont nés aux États-Unis. ^[15]

Haub a accepté de payer 7,375 $ par action pour 42 % des actions d’A&P. Haub a également acheté discrètement d’autres actions jusqu’à ce qu’il en détienne 50,3% en février 1981. Scott n’a pas renouvelé son contrat de cinq ans; Haub a embauché James Wood pour devenir président. Wood, un Anglais du même âge que Haub, dirigeait auparavant la chaîne de supermarchés American Grand Union . De nombreux cadres recrutés par Scott ont quitté A&P; ils ont été remplacés par les associés de Wood de Grand Union. ^[15]

En Allemagne, Tengelmann remporte un succès considérable avec les magasins Plus ; il s’agissait de petites unités proposant des produits de marque maison à bas prix ainsi qu’un assortiment limité de viandes et de produits. A&P a ouvert plusieurs divisions de magasins Plus aux États-Unis pour profiter des usines de fabrication d’A&P et de nombreux petits magasins. Cependant, le concept n’a pas réussi à conquérir les clients américains qui ont été attirés par d’autres chaînes proposant des prix bas sur des marques nationales. ^[15]

James Wood s’est rendu compte qu’un autre programme massif de fermeture de magasins était nécessaire pour redresser A&P. En octobre 1981, elle a annoncé qu’elle réduirait ses effectifs à moins de 1 000 magasins et fermerait la division de Chicago. Dans le cadre de ce plan, A&P a également fermé son grand groupe de fabrication, à l’exception des quatre entrepôts de café. Pour financer ce programme, A&P prévoyait de mettre fin à son régime de retraite non syndiqué, en utilisant son excédent de 200 millions de dollars. Les obligations du régime étaient couvertes par des rentes qui ne coûtaient qu’environ 130 millions de dollars en raison des taux d’intérêt alors élevés. Les employés non syndiqués d’A&P étaient couverts par une cotisation définie 401(k) . ^[15]

William Walsh, alors cadre récemment retraité, a déposé un recours collectif qui a finalement été réglé en augmentant la valeur des rentes. A&P a tout de même réalisé plus de 200 millions de dollars et n’a pas eu à payer d’impôts en raison des pertes fiscales reportées des programmes de clôture précédents. ^[15] La division de Philadelphie devait également fermer, à moins que les syndicats acceptent de contracter des concessions. Lorsque les syndicats ont refusé, A&P a commencé à mettre en œuvre le plan. Les syndicats ont proposé d’acheter les magasins, mais se sont rendus compte qu’ils n’avaient pas le capital nécessaire. Comme alternative, les syndicats ont accepté un accord de partage des bénéfices si A&P formait une nouvelle filiale et opérait sous un nom différent. La nouvelle enseigne, « Super Fresh », s’est avérée rentable.^[30] A&P s’est rendu compte que son nom n’était pas l’actif qu’il avait été. ^[15]

A&P Fresh Midland Park, New Jersey : Construit au début des années 2000, il est devenu ACME en 2015 suite à la liquidation d’A&P.

A&P a commencé à acquérir des magasins d’autres chaînes. À partir de 1982, A&P a acquis plusieurs chaînes qui ont continué à être exploitées sous leur propre nom, plutôt que d’être converties en A&P . Alors que A&P a retrouvé sa rentabilité dans les années 1980, en 2002, elle a opéré avec une perte record en raison de la nouvelle concurrence, notamment de Walmart. A&P a fermé plus de magasins, y compris la vente de sa grande division canadienne . A&P a également créé Eight O’Clock Coffee , la dernière de ses unités de fabrication. ^[31] En 1982, Stop & Shop a quitté le New Jersey, ne revenant pas pendant près de 20 ans. A&P a acheté la plupart de ces magasins pour remplacer les obsolètes. En 1983, A&P a acheté Kohl’s Food Stores, basé au Wisconsin.(qui faisait partie de la chaîne de grands magasins Kohl ) de BATUS , permettant à A&P de réintégrer le Wisconsin et l’Illinois . En 1984, A&P a acheté la division de Pantry Pride à Richmond, en Virginie . ^[16] L’année suivante, A&P a renforcé sa division canadienne rentable en fermant des magasins au Québec et en acquérant les magasins Dominion de l’Ontario . ^[20] Aux États-Unis, A&P a commencé la construction de plus grands supermarchés de 40 000 pieds carrés (4 000 m ^{2 ) connus sous le nom de} A&P Future Stores . ^{[32] [33]}

En 1986, A&P a acheté Waldbaum’s (avec des magasins dans le sud de New York et le sud de la Nouvelle-Angleterre) et The Food Emporium , ce dernier une chaîne haut de gamme basée à New York. ^[34] En 1989, A&P a acquis Farmer Jack , basé au Michigan ; De plus, A&P a tenté de s’étendre en Europe en soumissionnant sans succès pour Gateway Corporation (alors la troisième plus grande chaîne d’Épiceries du Royaume-Uni), bien qu’ils aient ouvert des magasins aux Pays-Bas, qu’ils ont exploités jusqu’au début des années 2000. ^[16] À la fin de la décennie, A&P a déclaré un bénéfice de 1,3 % (par rapport à une moyenne de l’industrie de 1,04 %) sur des ventes de 11 milliards de dollars. ^[35]

Au début des années 1990, A&P a recommencé à lutter à cause de l’économie et de la nouvelle concurrence, en particulier Walmart. En 1992, les ventes d’A&P ont chuté à 1,1 milliard de dollars; il a enregistré une perte de 189 millions de dollars. A&P a réagi en renforçant son programme MDD et en réorganisant ses unités américaines restantes. La plupart des magasins de moins de 40 000 pieds carrés (4 000 m ² ) ont été agrandis, fermés ou remplacés par des unités de 50 000 pieds carrés (5 000 m ² ) à 80 000 pieds carrés (7 000 m ² ). Les nouveaux magasins comprenaient des pharmacies, des boulangeries plus grandes et des marchandises plus générales. ^[16]

A&P a continué à souffrir dans le Sud et a abandonné la majeure partie de la région en se retirant de l’Alabama, de la Floride, de la Géorgie, du Kentucky, des Carolines, du Tennessee et de la Virginie. La plupart de ces magasins ont été vendus à Kroger . En conséquence, A&P a été réduit à quatre régions : le Nord-Est, le Midwest (Michigan et Wisconsin), la Nouvelle-Orléans et l’Ontario. Pour renforcer la division de la Nouvelle-Orléans, A&P a acheté six supermarchés Schwegmann ; cependant, A&P était désormais réduit à 600 magasins. ^[16] Christian WE Haub , le plus jeune fils d’Erivan, est devenu co-PDG en 1994 et PDG en 1997 lorsque Wood a pris sa retraite de ce poste. En 2001, Wood a également pris sa retraite en tant que président, Haub assumant également ce titre. ^[35]

2001–2015 : dernières années en tant que chaîne de supermarchés

A&P a modifié son logo sunrise en 2005, supprimant les bandes colorées et réduisant la taille de l’ovale. Une version modifiée de ce logo est toujours utilisée dans les magasins d’alcools Best Cellars En devenant une entreprise privée en 2012, A&P a lancé un logo circulaire. Les deux logos précédents ont également été utilisés jusqu’à la fermeture des supermarchés.

À l’échelle nationale, Walmart a acquis une position dominante dans l’industrie de l’Épicerie, forçant une grande partie de la concurrence à réduire ses effectifs, bien que dans la région centrale du nord-est d’A&P, Walmart n’était toujours pas devenu un concurrent majeur de l’Épicerie. En 2003, après avoir déclaré sa plus grande perte, A&P a fermé les magasins d’alimentation de Kohl et les magasins restants d’A&P dans le Vermont et le New Hampshire ^[36] , le réduisant à un peu plus de 500 magasins. ^[16] Toujours en 2003, A&P a cédé la division Eight O’Clock Coffee (sa dernière opération de fabrication) à Gryphon Investors pour 107 millions de dollars. ^[31] (En 2006, Gryphon a vendu Eight O’Clock Coffee à Tata Global Beverages pour 220 millions de dollars). ^[37]

En 2005, A&P a vendu sa division canadienne de 237 magasins (comprenant les magasins A&P, Dominion, Ultra Food et Drug , ainsi que les unités Canadian Food Basics ) à Metro Inc., basée à Montréal , pour 1,7 milliard de dollars canadiens en espèces plus des actions de Métro. ^[38] En 2009, le nom A&P a disparu de ces magasins. ^[39] En 2007, A&P a fermé sa division de la Nouvelle-Orléans, limitant l’empreinte de pas d’A&P au Nord -est . ^[9] Toujours en 2007, A&P a acquis Pathmark , un rival de longue date du Nord-Est, pour 1,4 milliard de dollars. ^[40]

En 2007, A&P a acheté Pathmark , l’un de ses plus grands rivaux, et A&P est redevenu le plus grand opérateur de supermarchés de la région de New York . ^[40] Dans le même temps, Tengelmann a réduit ses parts à 38,5 %, tandis que la société de capital-investissement Yucaipa , en tant qu’actionnaire principal de Pathmark, a acquis 27,5 % des parts d’A&P. En 2012, A&P est sortie de la faillite en devenant une société privée ^[41] , alors que Tengelmann a mis fin à sa participation, et est brièvement revenue à une rentabilité modeste en 2013 et 2014.

Cela a permis à A&P de retrouver sa position de plus grand détaillant d’Épicerie dans la région de New York et de deuxième dans la région de Philadelphie. Cependant, la Federal Trade Commission a déclaré qu’à la suite de l’acquisition, A&P serait un monopole dans certaines parties de Long Island et de Staten Island . ^[42] Dans le cadre de son règlement avec la FTC, la société a été forcée de se départir de certains Waldbaum’s et Pathmarks. ^{[43] [44]}

Lorsque A&P a célébré son 150e anniversaire en 2009, elle n’était classée que 21e par Supermarket News parmi les 75 principaux détaillants en alimentation nord-américains sur la base d’un chiffre d’affaires estimé à 9,6 milliards de dollars américains pour l’exercice 2008. ^[45] Tengelmann détenait environ 38,5 % d’A&P, Yucaipa détenant une part de 27,5 % ; le reste était détenu par des actionnaires individuels et des groupes d’investisseurs. Christian Haub était président. Eric Claus, alors président et chef de la direction, a quitté A&P, Sam Martin assumant ces responsabilités. ^[46]

Première Faillite du chapitre 11 (2010)

Hausse et baisse du nombre de magasins

An	Nombre de magasins
1863	5
1878	70
1900	400
1915	1 600
1930	15 709
1950	4 500
1970	4 000
1980	2 000
1990	1 000
2000	600
2010	395
2015	296 [47]
Tous les magasins ont été fermés le 25 novembre 2015.

La récession de 2008 a frappé de nombreux supermarchés alors que les clients migraient encore plus nombreux vers les marchés discount. A&P a été particulièrement touché en raison de son endettement accru pour finaliser l’achat de Pathmark. En juin 2010, A&P a cessé de payer 150 millions de dollars de loyer pour les magasins Farmer Jack fermés. ^[48] ​​En août, A&P a annoncé qu’il fermerait encore 25 magasins dans le Connecticut, le Maryland, le New Jersey, New York et la Pennsylvanie : 13 Pathmarks, 6 A&P, 2 Waldbaum’s et 4 magasins Super Fresh. En septembre, A&P a annoncé qu’elle vendait sept magasins du Connecticut à Big Y. ^[49]

Le 10 décembre 2010, des rumeurs de faillite ont fait surface; L’action A&P est passée de plus de 3 dollars par action à moins de 1 dollar avant l’arrêt de la négociation. Deux jours plus tard, A&P a annoncé qu’elle déposait le bilan du chapitre 11 . Selon des documents soumis au tribunal américain des faillites à White Plains, New York , A&P a répertorié plus de 2,5 milliards de dollars d’actifs et 3,2 milliards de dollars de dettes. ^{[50] [51]}

Après le dépôt, A&P est resté en activité (avec son symbole boursier changé en GAPTQ ) pendant qu’il élaborait un plan de réorganisation. En novembre 2011, la société a annoncé qu’elle avait conclu un accord pour recevoir 490 millions de dollars de financement par emprunt et par actions de Yucaipa, Mount Kellett Capital Management et des fonds d’investissement gérés par Goldman Sachs Asset Management. L’accord a permis à A&P d’achever sa restructuration et de sortir du chapitre 11 en tant qu’entité privée au début de 2012. ^[52] À cette époque, Christian Haub a quitté A&P et Tengelmann a radié ses livres du capital restant. ^[53]

Deuxième Faillite du chapitre 11 et fermeture du supermarché

A&P est brièvement revenu à une rentabilité modeste en réduisant les coûts dans ses magasins restants, bien que les dépenses des clients aient encore diminué. En 2013, encore une société, A&P est mise en vente mais ne trouve pas d’acquéreur convenable. En janvier 2014, Sam Martin a démissionné. En mars, Paul Hertz a été nommé PDG et président lorsque l’entreprise a atteint le seuil de rentabilité. ^[54] Le 15 janvier 2015, la publication commerciale Supermarket News a rapporté que A&P était toujours à vendre. ^[55]

Il y avait des rumeurs selon lesquelles plusieurs parties seraient intéressées, y compris Cerberus , qui possède toujours les actifs d’ Albertsons . Cependant, aucune offre appropriée n’a été reçue. En mai, des rumeurs ont émergé selon lesquelles A&P avait plus de difficultés financières car elle avait déclaré une énorme perte (en avril) pour l’année précédente, perdant plus d’affaires au profit d’une concurrence mieux gérée. Alors que les clients restaient à l’écart, A&P envisageait son deuxième dépôt de bilan en moins de cinq ans. ^[56]

Il y avait des rumeurs selon lesquelles A&P vendrait tous les magasins à plus de 40 miles de son siège social, réduisant l’entreprise à environ 100 magasins. D’autres rumeurs étaient que l’entreprise vendrait tous ses magasins. Des rumeurs ont également fait surface au sujet d’une faillite du chapitre 7 et d’une liquidation totale, vendant l’entreprise en morceaux, ainsi que d’une Faillite du chapitre 11 avec vente en morceaux. La société est restée en vente dans son ensemble, ne recevant aucune offre pour aucun de ses magasins. D’autres alternatives ont été explorées, y compris la vente d’autres actifs. ^[56]

Le 19 juillet 2015, A&P a déposé une demande de mise en faillite (Chapter 11), fermant immédiatement 25 magasins sous-performants. Le lendemain, A&P a annoncé que 76 de ses magasins (y compris les unités Super Fresh et Pathmark, ainsi qu’une unité Food Emporium) avaient été vendus à Albertsons (propriétaire de Acme Markets , basé à Philadelphie ). Stop & Shop a acheté 25 unités, principalement Pathmarks à New York ; comtés de Nassau et de Suffolk. La coopérative Key Food a acquis 23 unités, ^[57] principalement à New York, y compris tous les magasins Food Basics et Food Emporium restants. ^[58]

Morton Williams a acquis deux magasins Food Emporium à Manhattan , tandis que Wakefern Food Corporation , la coopérative qui gère ShopRite et PriceRite , a acquis 12 unités, dont 9 magasins Pathmark. ^[59] Les épiciers locaux ont également acquis des unités par le biais de ventes ou d’enchères. ^[60] Tous les supermarchés ont été fermés le 25 novembre (veille de Thanksgiving). La dernière partie restante d’A&P, Best Cellars at A&P , a vu ses magasins mis aux enchères à l’été 2016, avec 11 magasins vendus (aucun en activité) et 6 baux rejetés. ^[47]

Conception de magasin

L’A&P dans le quartier français de la Nouvelle-Orléans (1930–2007)

L’A&P Historical Society décrit les premiers magasins comme des “magasins resplendissants” peints en vermillon et équipés d’une grande enseigne en T à gaz. Les intérieurs comprenaient des lustres en cristal, des plafonds en étain et des murs avec des panneaux chinois aux bords dorés. Un employé se tenait derrière un long comptoir pour servir les clients (le libre-service n’est devenu courant que dans les années 1930) et le poste de caisse avait la forme d’une pagode . ^[61] Lorsque A&P a commencé à offrir des primes, le mur opposé au comptoir était équipé de grandes étagères pour afficher les cadeaux.

Après que John Hartford soit devenu responsable du marketing dans les années 1900, A&P a commencé à offrir des timbres verts S&H pour libérer de l’espace pour la gamme élargie de produits d’Épicerie disponibles dans les magasins. ^[62] Les magasins économiques que John Hartford a développés en 1912 ont éliminé les fioritures. D’une superficie typique de 600 pieds carrés (56 m ² ), ces magasins étaient équipés d’étagères de base et d’une petite glacière. A&P n’a accepté que des baux courts afin de pouvoir fermer rapidement les magasins non rentables. ^[63]

Au début des années 1920, A&P a ouvert des magasins mixtes Épicerie/viande/produits qui se sont finalement convertis en supermarchés dans les années 1930. En moyenne, chaque supermarché a remplacé six anciens magasins combinés. La politique d’A&P consistant à n’accepter que des baux à court terme a entraîné des différences dans la conception des magasins dans les années 1950. ^[64] Au milieu du 20e siècle, les magasins A&P étaient considérablement plus petits que ceux des autres chaînes. Pas plus tard qu’en 1971, la moitié des magasins A&P mesuraient moins de 8 000 pieds carrés (740 m ² ). ^[65]

Pendant l’ère Scott, la conception des magasins a été modernisée et contrôlée depuis le siège social. A&P a développé quatre prototypes de tailles différentes : 23 000 pieds carrés (2 100 m ² ), 28 000 pieds carrés (2 600 m ² ), 30 000 pieds carrés (2 800 m ² ) et 32 ​​000 pieds carrés (3 000 m ² ). Les magasins Family Mart étaient des unités combinées d’Épicerie et de médicaments d’une superficie de 40 000 pieds carrés (3 700 m ² ). ^{[ citation nécessaire ]}

Magasin d’avenir

A l’ère Wood, A&P développe le concept “Futurestore” ; ces supermarchés utilisaient un décor en noir et blanc. ^[66] Family Mart servirait de banc d’essai pour la conception du concept. ^[67]

Futurestore était l’un des deux concepts lancés par A&P dans les années 1980 (l’autre étant Sav-A-Center ; également disparu). Le premier supermarché de Futurestore était dans la région de la Nouvelle-Orléans en 1984, ^[68] où A&P a converti deux magasins Kroger qu’il avait acquis. La première conversion d’un A&P au format Futurestore a eu lieu dans le New Jersey en 1985. ^[69]

Le concept Futurestore s’est étendu aux A&P du sud-est des États-Unis, ainsi qu’à sa région traditionnelle du centre de l’Atlantique (opérant dans la région de Philadelphie sous le nom de Super Fresh ), mais, à la fin des années 1980, tous les Futurestores avaient été renommés ou fermés.

Comme son supermarché frère, Sav-A-Center, A&P Futurestore a été identifié par ses caractéristiques et sa palette de couleurs. L’intérieur de Futurestore était noir et blanc, comparé au vert et blanc des magasins Sav-A-Center. La plupart des Futurestores avaient également une devanture en verre dans l’atrium. De plus, la signalétique Futurestore comportait des pictogrammes , similaires à ceux des supermarchés européens.

Les magasins Futurestore offraient généralement les derniers rayons gastronomiques et services électroniques dans des quartiers exclusifs. Les commodités de Futurestore étaient plus axées sur la gastronomie et les spécialités que celles d’un supermarché traditionnel A&P ou Sav-A-Center. Les magasins Futurestores disposaient également d’installations et de machines plus modernes que les magasins A&P à l’époque.

Étant donné que le concept n’a jamais été adopté pour un déploiement généralisé, A&P a progressivement supprimé la plaque signalétique Futurestore, fermant certains magasins et en convertissant d’autres en A&P ou Sav-A-Center. De nombreux clients ont estimé que Futurestore n’avait pas le même panache que d’autres détaillants alimentaires haut de gamme, qui offraient non seulement plus de produits gastronomiques, mais les cuisinaient et les livraient également. ^[70] A&P, cependant, n’a pas immédiatement changé l’intérieur des Futurestores, contrairement à ses Sav-A-Centers, après qu’A&P ait commencé à les rebaptiser A&P Food Markets dans les années 1990.

Pharmacies

Au milieu des années 1990, A&P a commencé à ajouter des pharmacies, se concentrant sur des unités de construction de 45 000 pieds carrés (4 200 m ² ) à 65 000 pieds carrés (6 000 m ² ). ^[16]

Entreprises à l’étranger

Au début des années 1980, il y avait des discussions pour qu’A&P ouvre un magasin en Arabie Saoudite . ^[71] en raison de l’essor de l’industrie pétrolière à l’époque. A&P Preservation a rapporté en mars 2018 qu’A&P avait ouvert un magasin en Arabie saoudite, à Riyad. La représentante de Tenglemann, Petra Czech, a déclaré que le nom avait été concédé sous licence à des opérateurs saoudiens. Le magasin a très probablement été converti à la version saoudienne de Safeway.

Noms de magasin

A&P a acquis la chaîne de 79 magasins Farmer Jack en 1989 et a utilisé ce nom jusqu’à la fermeture de la division en 2007. En 2007, A&P a acquis la chaîne de 141 magasins Pathmark et a continué à exploiter la plupart d’entre eux jusqu’en 2015.

Pendant la majeure partie de son histoire, A&P a exploité ses magasins sous ce nom. Cela a changé pendant les époques Scott et Wood lorsque A&P a créé des chaînes ou utilisé les noms originaux des chaînes acquises. Voici les activités de vente au détail d’A&P sous un nom différent :

• Family Mart : Lancée en 1977, cette chaîne de grandes Épiceries/pharmacies était basée sur des unités similaires construites par Skaggs-Albertson’s lorsque le président d’A&P, Scott, travaillait pour ce dernier. ^[7] Initialement couronné de succès, en 10 ans, Family Mart a ouvert 28 unités en Alabama, en Floride, en Géorgie et dans les Carolines. Les 18 Family Marts de Floride ont été vendus en 1987 et les autres Family Marts ont été fermés en 1999. ^[72]
• Plus : En Allemagne, Tengelmann exploitait de nombreux petits magasins sous le nom Plus , se concentrant sur des opérations Sans fioritures à faible coût. Après avoir acquis une participation majoritaire dans A&P, Tengelmann a converti certains des plus petits magasins d’A&P au concept Plus. ^[73]
• Super Fresh : Lorsque A&P a annoncé la fermeture de sa division de Philadelphie (qui comprenait le Delaware et le sud du New Jersey) lors de la restructuration de 1981-1982, les syndicats ont proposé d’acheter plusieurs de ces magasins. A&P a accepté ; la société et les syndicats ont convenu d’une nouvelle convention collective qui comprenait une disposition de partage des bénéfices. L’accord prévoyait également que les magasins seraient exploités sous un nouveau nom, Super Fresh . Ces magasins se sont avérés rentables et, en 1986, le nom a été étendu aux supermarchés du Maryland, du district de Columbia et de Virginie ; ce dernier comprenait les magasins Pantry Pride de la région de Richmond achetés par A&P en 1981. ^[30] Les magasins Super Fresh étaient toujours en activité lorsque A&P a commencé sa liquidation. Lors de la vente aux enchères suivante,La marque Super Fresh a été acquise par Key Food , puis relancée, principalement à et autour de Newark, New Jersey , plutôt que dans son empreinte originale de Philadelphie. ^[74]
• Food Basics ( États- Unis et Californie ) : au début des années 2000, lorsque la récession frappait les zones autrefois importantes de la classe moyenne, A&P avait enregistré des pertes record pour les magasins des banlieues du New Jersey telles que Paterson , North Bergen et Glassboro .. A&P a rapidement transformé ces magasins non rentables en un supermarché Sans fioritures, appelé Food Basics. Il offrait les produits de première nécessité du rayon Épicerie à un prix inférieur. Les magasins présentaient à la fois les marques America’s Choice et Food Basics, ainsi que les articles de marque normaux vendus par d’autres magasins appartenant à A&P. En 2010, Food Basics exploitait plus d’une douzaine de magasins dans les villes de classe inférieure du New Jersey et plusieurs magasins Super Fresh devenus Food Basics dans le centre de Philadelphie. Les magasins n’avaient pas de départements de service à l’exception d’un service de charcuterie. Toutes les autres viandes, fruits de mer et produits de boulangerie ont été produits hors site, ce qui a réduit les coûts de main-d’œuvre d’A&P dans ces magasins de plus de 50 %, en supprimant les emplois mieux rémunérés d’un boucher et d’un boulanger et en les remplaçant par plus de commis aux stocks. et caissiers.
• Kohl’s Food Stores : A&P a acquis Kohl’s Food Stores, basé au Wisconsin, en 1983 après avoir fermé la grande division A&P de Chicago en 1982. Le premier Kohl’s a ouvert ses portes en 1946 ; au cours des années 1960, il s’est étendu aux grands magasins . En 1972, Kohl’s a été acheté par British American Tobacco , qui a décidé de céder les Épiceries à A&P une décennie plus tard. ^[75] A&P a fermé les magasins d’alimentation de Kohl en 2003. ^[36]
• Dominion (Canada) : En 1985, A&P a acquis la chaîne Dominion au Canada, composée de 92 supermarchés, 2 entrepôts et un complexe de bureaux. ^[76] Dominion a été vendu en 2005. ^[38]
• Ultra Food & Drug / Miracle Mart / The Barn Markets (Canada): A&P a acquis ces deux chaînes de supermarchés au Canada et les a exploitées jusqu’à la disparition de la chaîne au début des années 2000, et a exploité les mêmes styles de magasins que ses homologues.
• The Food Emporium : Toujours en 1985, cette chaîne de 26 magasins basée à New York a été acquise par A&P. Fondée en 1919 sous le nom de Daitch Crystal Dairies (devenant plus tard Shopwell Supermarkets ), la chaîne a culminé à 103 magasins en 1962. À la fin des années 1970 et au début des années 1980, Shopwell a fermé plusieurs de ses magasins et a changé son nom en The Food Emporium pour se concentrer sur les zones aisées. . ^[34] Les magasins Food Emporium étaient toujours en activité grâce à la liquidation d’A&P; Key Food a acquis The Food Emporium et quatre magasins, ainsi que la marque Super Fresh , lors de la liquidation, maintenant l’utilisation des marques aujourd’hui. ^[77]
• Waldbaum’s a été acquis en 1986. La chaîne basée à New York a été fondée en 1904 et a ouvert son premier supermarché en 1951. L’entreprise s’est rapidement étendue de la ville aux comtés de Nassau et de Suffolk, puis au Connecticut et au Massachusetts. Au début des années 2000, A&P exploitait 80 Waldbaum’s dans l’État de New York le plus au sud (à l’extérieur de Manhattan). ^[78] De nombreux Waldbaum étaient encore en activité lorsque la société a commencé sa liquidation, principalement dans la région de Long Island. ^[74]
• Farmer Jack était une chaîne de supermarchés de 79 magasins basée à Detroit ; il a été acheté par A&P en 1989. Farmer Jack a commencé en 1924; au milieu des années 1950, son nom a été changé en Borman’s . Ces magasins ont été rebaptisés Farmer Jack à la fin des années 1960. En 1987, Farmer Jack a été à court d’argent lors d’une longue grève; il a été vendu en 1989 à A&P pour 76 millions de dollars. En cinq ans, tous les A&P de la région de Detroit ont été convertis en Farmer Jack, tout comme certains A&P en Virginie et en Caroline du Sud. ^[79] En 2007, tous les magasins Farmer Jack ont ​​été vendus ou fermés. ^[48]
• Sav-A-Center : Le nom Sav-A-Center a été utilisé pour la première fois pour une chaîne de 20 supermarchés dans la grande région de la Nouvelle-Orléans, en Louisiane . La division opérait dans toute la Louisiane et possédait deux magasins dans le Mississippi . En outre, la division Sav-A-Center comprenait trois magasins A&P réguliers, dont l’un était une petite «Épicerie du coin» dans le quartier français de la Nouvelle-Orléans qu’A&P exploitait depuis 1931. En août 2005, Sav-A-Center opéré principalement dans les régions métropolitaines de Baton Rouge et de la Nouvelle-Orléans, et le long de la côte du golfe du Mississippi. De nombreux magasins ont subi des dommages à la suite de l’ouragan Katrina. Vingt et un magasins ont rouvert quelques mois après la tempête; deux autres après rénovation pour réparer les dommages causés par les inondations. Cinq magasins ont été fermés définitivement en raison de graves dommages aux magasins et aux zones environnantes. En avril 2007, la chaîne a quitté la région de Baton Rouge. Le 30 mai 2007, A&P a confirmé qu’il prévoyait de quitter la région de la Nouvelle-Orléans et cherchait des acheteurs pour ses 20 magasins Sav-A-Center restants. A&P a déclaré que la société avait cité sa décision de se concentrer sur ses opérations restantes dans le nord-est, où elle exploitait la majorité de ses magasins. Il a été annoncé en septembre 2007 que les magasins Sav-A-Center restants seraient vendus aux Rouses appartenant localement.chaîne. Rouses a repris 16 magasins Sav-A-Center, dont les magasins du Mississippi et le quartier français A&P, en a vendu un à la chaîne concurrente Breaux Mart et a fermé les autres.
• Pathmark était une grande chaîne de la région de New York qui était l’un des principaux concurrents d’A&P lors de son acquisition en 2007 ^.. Lorsque Supermarkets General a rompu avec ShopRite en 1968, il a converti ses 81 magasins en Pathmark. En 1977, Pathmark a commencé à construire de plus grands magasins avec des pharmacies. Pour surmonter une prise de contrôle hostile en 1987, la direction de Pathmark a institué un rachat par emprunt de 2,7 milliards de dollars qui l’a engagé à effectuer d’importants remboursements de dettes. En 2000, Pathmark a fait faillite; après sa réorganisation, Yucaipa Holding a acheté 40% de Pathmark pour 150 millions de dollars. Au moment de son achat en 2007 par A&P, Pathmark exploitait 141 magasins et avait une capitalisation de 634 millions de dollars. ^[40] De nombreux magasins Pathmark étaient encore en activité lorsque A&P a commencé sa liquidation. La marque a été vendue à Foodtown et, en avril 2019, un Pathmark relancé (appartenant à Allegiance Retail Services) a ouvert ses portes à East Flatbush .quartier de Brooklyn . ^[80]

Marques privées

A&P, 246 Third Avenue , Manhattan , 1936. Notez les publicités proéminentes pour les marques privées d’A&P.

Lorsque A&P a été fondée, il n’y avait pas de produits alimentaires de marque et les détaillants vendaient des produits alimentaires en vrac. En 1870, l’entreprise est devenue l’une des premières à vendre un produit alimentaire préemballé de marque, en introduisant le thé de marque “Thea-Necter”. En 1885, le nom « A&P » a été introduit sur les contenants de levure chimique. Toujours dans les années 1880, la société a adopté le nom “Eight-O’Clock” pour son café. Lorsque A&P a déménagé son siège social à Jersey City, New Jersey , en 1907, il comprenait une boulangerie et une opération de torréfaction de café. ^[81]

L’évolution d’A&P vers l’un des plus grands fabricants de produits alimentaires du pays est le résultat de la décision du tribunal de 1915 dans le litige Cream of Wheat qui a confirmé le droit d’un fabricant de fixer les prix de détail. Pour maintenir les prix bas, A&P a mis l’accent sur les produits de marque maison . ^[82]En 1962, A&P exploitait 67 usines avant de consolider bon nombre d’entre elles dans l’usine Horseheads de 1,5 million de pieds carrés, qui était la plus grande usine de fabrication de produits alimentaires au monde sous un même toit. Jusqu’en 1977, les marques maison représentaient 25 % des ventes d’A&P, les produits manufacturés A&P représentant plus de 40 % de ce total. Cette année-là, A&P Manufacturing a déclaré des ventes de 750 millions de dollars dans ses 23 usines (ce qui, à lui seul, aurait classé le groupe de fabrication A&P à environ 350 dans le Fortune 500). ^[7]

Jusqu’à la création d’un groupe de fabrication combiné en 1975, les opérations de production de la société étaient menées par quatre divisions distinctes : ^[9]

• Boulangerie (Grandmother’s, Marvel et Jane Parker) : jusqu’en 1923, Jersey City était la seule boulangerie d’A&P. A&P a rapidement développé la division jusqu’à ce qu’elle devienne le plus grand boulanger d’Amérique, avec 37 usines. En 1977, le nombre de boulangeries a été réduit à sept; ^[7] la division a été fermée pendant la restructuration 1981–82. ^[83] Un boulanger canadien a continué à fabriquer des gâteaux Jane Parker, mais a fait faillite en 2014. Alex et Chris Ronacher ont repris les droits en 2016. ^[84]
• Café ( Eight O’Clock , Bokar, Red Circle): En 1919, A&P a consolidé son activité de café dans la “American Coffee Company”, en construisant des installations de torréfaction et de broyage. ^[85] En 1977, A&P possédait trois usines de torréfaction de café et une pour le café en conserve. ^[7] L’exploitation du café a survécu à la restructuration de 1981–82, et n’a été vendue qu’en 2003. ^[31]
• Produits laitiers : Cette division remonte à 1922 lorsque A&P a acheté la White House Milk Company de West Bend, Wisconsin, pour produire du lait évaporé. À cette époque, les épiciers vendaient rarement du lait frais en raison du manque de réfrigération. ^[86] En 1977, la division exploitait trois laiteries, une fromagerie et une usine de lait en poudre. ^[7]
• Épicerie (Quaker Maid, Ann Page, Our Own Tea) : En 1907, A&P a ouvert une conserverie de légumes. Après la Première Guerre mondiale, A&P profite de l’effondrement des prix du saumon en conserve pour acquérir des conserveries en Alaska. ^[87] A&P a ensuite acquis des installations pour produire une large gamme de produits en conserve, d’aliments surgelés, de noix, de sachets de thé, de pâtes, de beurre de cacahuète, de détergents, d’insecticides, de gélatine, de produits en papier et de bonbons. A&P exploitait également une imprimerie pour produire des étiquettes et des emballages pour les autres installations, ainsi que du matériel promotionnel pour les magasins. En 1977, A&P exploitait l’usine de Horseheads, ainsi que six installations plus petites. ^[7]

Au milieu des années 1990, A&P a introduit une nouvelle marque de magasin simplifiée appelée America’s Choice, qui durera jusqu’à la disparition de la chaîne en 2015. (Au Canada, la marque s’appelait “Master Choice”. Cette même marque était utilisée pour les articles gastronomiques d’A&P dans sa magasins américains)

En 2008 et 2009, la société a ajouté la marque écologique Green Way, la marque gastronomique Food Emporium Trading Company et l’alternative à faible coût Food Basics. ^[88]

Le jour de la femme

Ce qui est devenu la Journée de la femme a été lancé par A&P en 1931, sous la forme d’un dépliant gratuit avec des menus. En 1937, il est devenu un magazine vendu exclusivement dans les magasins A&P, pour 5 cents. Le tirage a atteint 3 millions en 1944 et 4 millions en 1958, lorsque le magazine a été vendu à Fawcett Publications . ^[89]

Dans les arts, le divertissement et les médias

• De 1924 à 1936, A&P est le sponsor de l’émission de radio musicale The A&P Gypsies . ^[90]
• A&P était également un sponsor de longue date de l’émission de radio de Kate Smith ; le chanteur populaire est devenu un porte-parole d’A&P, assistant à des ouvertures de magasins à travers le pays. ^[91]
• Dans le court métrage “Vacation With Play” de Popeye de 1951 , les 2 écureuils du dessin animé parlaient à l’origine d’une annonce radio transcrite pour une publicité A&P sur Jane Parker’s Donuts. Il ne peut être entendu que si vous ralentissez le dessin animé. Jane Parker est le nom utilisé par A&P pour vendre sa propre gamme de produits de boulangerie tels que des beignets et des biscuits.
• Le magasin sert de décor à la nouvelle de 1961 de John Updike , « A&P ». ^[92]
• A&P s’est associé au Lifetime Network pour produire la série Supermarket Superstar sur la réalité alimentaire en 2013. ^[93]
• Dans le livre de 2001 Good to Great , A&P était l’une des sociétés examinées par rapport à son rival Kroger . ^[94]
• En 2007, A&P était le lieu où la chanson de rap Produce Paradise a été filmée par les frères Mark et Matt D’Avella. A&P a réglé un procès à l’amiable. ^{[95] [96] [97] [98]}

Voir également

• Liste des chaînes de supermarchés aux États-Unis

Portails : Supermarchés New Jersey Aliments Entreprises

Références

Citations

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Lectures complémentaires

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Liens externes

Wikimedia Commons a des médias liés à The Great Atlantic & Pacific Tea Company .

• Site Web d’entreprise A&P Archivé le 26 septembre 2012 sur la Wayback Machine
• Couverture du magazine Time avec John et George Hartford
• Photo des années 1970 d’un A&P à Towson, MD
• Page A&P sur Groceteria, qui comprend une brève histoire de Futurestore et une galerie de photos d’anciens A&P et de plusieurs Futurestores