Stratégie de marketing

La stratégie marketing est un processus qui peut permettre à une organisation de concentrer ses ressources limitées sur les meilleures opportunités pour augmenter les ventes et obtenir un avantage concurrentiel durable . ^[1]

La planification stratégique implique une analyse de la situation initiale stratégique de l’entreprise avant la formulation, l’évaluation et la sélection d’ une position concurrentielle axée sur le marché qui contribue aux objectifs de l’entreprise et aux objectifs marketing. ^[2]

Le marketing stratégique, en tant que domaine d’étude distinct, est apparu dans les années 1970 et 1980 et s’est appuyé sur la gestion stratégique qui l’a précédé. La stratégie marketing met en évidence le rôle du marketing en tant que lien entre l’organisation et ses clients.

La stratégie marketing tire parti de la combinaison de ressources et de capacités au sein d’une organisation pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi améliorer les performances de l’entreprise (Cacciolatti & Lee, 2016). ^[3]

Définitions de la stratégie marketing

“La stratégie marketing définit les marchés cibles et la proposition de valeur qui sera offerte sur la base d’une analyse des meilleures opportunités de marché.” (Philip Kotler et Kevin Keller, gestion du marketing, Pearson, 14e édition) “Un concept directionnel primordial qui définit le chemin prévu.” (David Aaker et Michael K. Mills, Gestion stratégique du marché, 2001, p. 11) “Essentiellement, une formule indiquant comment une entreprise va être compétitive, quels devraient être ses objectifs et quelles politiques seront nécessaires pour atteindre ces objectifs.” (Michael Porter, Stratégie concurrentielle : Techniques d’analyse des industries et des concurrents, NY, Free Press, 1980) “Le modèle des principaux objectifs, buts et objectifs et des politiques et plans essentiels pour atteindre ces objectifs, énoncés de manière à définir dans quelle entreprise l’entreprise est ou sera active. (S. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1993) “Un guide explicite du comportement futur.” (Henry Mintzberg, « Crafting Strategy », Harvard Business Review, juillet-août, 1987, p. 66-74) La stratégie est “réservée aux actions visant directement à modifier les forces de l’entreprise par rapport à celles de ses concurrents… Des stratégies parfaites ne sont pas nécessaires. Ce qui compte, c’est… la performance par rapport aux concurrents.” (Kenichi Ohmae, L’esprit du stratège, 1982, p. 37) La formulation de la stratégie repose sur “l’adéquation entre les ressources et les compétences organisationnelles et les opportunités et risques environnementaux auxquels elle est confrontée et les objectifs qu’elle souhaite accomplir”. (Dan Schendel et Charles W. Hofer, Strategy Formulation: Analytical Concepts, South-Western, 1978, p. 11)

Gestion marketing versus stratégie marketing

La distinction entre marketing « stratégique » et « managérial » permet de distinguer « deux phases ayant des objectifs différents et reposant sur des outils conceptuels différents. Le marketing stratégique concerne le choix des politiques visant à améliorer la position concurrentielle de l’entreprise, en tenant compte des enjeux et opportunités offertes par l’environnement concurrentiel. D’autre part, le marketing managérial est axé sur la mise en œuvre d’objectifs précis. ^[4] La stratégie marketing concerne “des visions élevées traduites en objectifs moins ambitieux et pratiques [alors que la gestion marketing] est l’endroit où nous commençons à nous salir les mains et à faire des plans pour que les choses se produisent”. ^[5] La stratégie marketing est parfois qualifiée d’ordre supérieurplanification parce qu’il définit l’orientation générale et fournit des conseils et une structure pour le programme de marketing.

Bref historique du marketing stratégique

Les spécialistes du marketing ont suggéré que le marketing stratégique est né à la fin des années 1970 et que ses origines peuvent être comprises en termes de trajectoire évolutive distincte : ^{[6] [7] : 50–56 [8]}

Contrôle budgétaire (également appelé gestion scientifique ) Date : De la fin du 19ème siècle Penseurs clés : Frederick Winslow Taylor , Frank et Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson Idées clés : Mettre l’accent sur la quantification et la modélisation scientifique, réduire le travail aux plus petites unités possibles et confier le travail à des spécialistes, exercer un contrôle par le biais de hiérarchies de gestion rigides, normaliser les intrants pour réduire les variations, les défauts et contrôler les coûts, utiliser des méthodes de prévision quantitatives pour prévoir tout changement. ^[9] Planification à long terme Datation : des années 1950 Penseurs clés : Herbert A. Simon Idées clés : L’objectif de la direction était d’anticiper la croissance et de gérer les opérations dans un monde des affaires de plus en plus complexe. ^[dix] Planification stratégique (également connue sous le nom de planification d’entreprise ) Datation : des années 1960 Penseurs clés : Michael Porter Idées clés : Les organisations doivent trouver le bon ajustement au sein d’une structure industrielle ; l’avantage découle de la concentration de l’industrie et du pouvoir de marché ; les entreprises devraient s’efforcer d’obtenir un monopole ou un quasi-monopole ; les entreprises qui réussissent devraient pouvoir ériger des barrières à l’entrée. Gestion du marketing stratégique Il s’agit du plan de match global d’une entreprise pour atteindre les consommateurs potentiels et les transformer en clients des produits ou services fournis par l’entreprise. Date : de la fin des années 1970 Penseurs clés : R. Buzzell et B. Gale Idées clés : Chaque entreprise est unique et il ne peut y avoir de formule pour obtenir un avantage concurrentiel ; les entreprises devraient adopter un processus de planification et d’examen flexible qui vise à faire face aux surprises stratégiques et aux menaces qui se développent rapidement ; la direction se concentre sur la manière d’offrir une valeur client supérieure ; met en évidence le rôle clé du marketing en tant que lien entre les clients et l’organisation. Vue basée sur les ressources (RBV) (également connue sous le nom de théorie de l’avantage des ressources ) Date : À partir du milieu des années 1990 Penseurs clés : Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley et CK Prahalad Idées clés : Les ressources du cabinet sont financières, juridiques, humaines, organisationnelles, informationnelles et relationnelles ; les ressources sont hétérogènes et imparfaitement mobiles, la tâche principale de la direction est de comprendre et d’organiser les ressources pour un avantage concurrentiel durable. ^[11]

Planification marketing stratégique : un aperçu

Le fossé stratégique

La stratégie marketing consiste à tracer la direction de l’entreprise pour la période de planification à venir, que ce soit trois, cinq ou dix ans. Cela implique d’entreprendre un examen à 360° de l’entreprise et de son environnement opérationnel en vue d’identifier de nouvelles opportunités commerciales que l’entreprise pourrait potentiellement exploiter pour un avantage concurrentiel. La planification stratégique peut également révéler des menaces du marché que l’entreprise devra peut-être prendre en compte pour assurer sa viabilité à long terme. ^[12] La planification stratégique ne suppose pas que l’entreprise continue d’offrir les mêmes produits aux mêmes clients à l’avenir. Au lieu de cela, il s’agit d’identifier les opportunités commerciales susceptibles de réussir et d’évaluer la capacité de l’entreprise à tirer parti de ces opportunités. Il cherche à identifier l’ écart stratégique; c’est la différence entre l’endroit où une entreprise est actuellement située (la réalité stratégique ou la stratégie involontaire ) et l’endroit où elle devrait être située pour une croissance durable à long terme (l’ intention stratégique ou la stratégie délibérée ). ^[13]

La planification stratégique cherche à répondre à trois questions trompeusement simples, en particulier : ^{[7] : 34}

* Où sommes-nous actuellement? (Analyse de la situation) * Dans quelle entreprise devrions- nous être? (Vision et mission) * Comment y arriver ? (Stratégies, plans, buts et objectifs)

Une quatrième question peut être ajoutée à la liste, à savoir « Comment savons-nous quand nous sommes arrivés là ? En raison du besoin croissant de responsabilisation, de nombreuses organisations marketing utilisent une variété de mesures marketing pour suivre les performances stratégiques, permettant de prendre des mesures correctives si nécessaire. En surface, la planification stratégique cherche à répondre à trois questions simples, cependant, la recherche et l’analyse impliquées dans la planification stratégique sont très sophistiquées et nécessitent beaucoup de compétences et de jugement.

Analyse stratégique : outils et techniques

L’analyse stratégique est conçue pour répondre à la première question stratégique, « Où en sommes-nous ? » ^{[7] : 34} Les études de marché traditionnelles sont moins utiles pour le marketing stratégique car l’analyste ne cherche pas à obtenir des informations sur les attitudes et les préférences des clients. Au lieu de cela, les analystes stratégiques recherchent des informations sur l’environnement d’exploitation de l’entreprise en vue d’identifier les scénarios futurs possibles, les opportunités et les menaces.

La planification stratégique se concentre sur les 3C, à savoir : Client, Entreprise et Concurrents. Une analyse détaillée de chaque facteur est la clé du succès de la formulation de la stratégie. L’élément « concurrents » fait référence à une analyse des points forts de l’entreprise par rapport à ses rivaux proches et à la prise en compte des menaces concurrentielles susceptibles d’affecter la capacité de l’entreprise à évoluer dans certaines directions. L’élément « client » fait référence à une analyse de tout changement possible dans les préférences des clients qui pourrait donner lieu à de nouvelles opportunités commerciales. L’élément « société » fait référence à une analyse détaillée des capacités internes de l’entreprise et de sa capacité à tirer parti des opportunités du marché ou de sa vulnérabilité aux menaces externes. ^[14]

La matrice BCG n’est qu’une des nombreuses techniques d’analyse utilisées par les analystes stratégiques pour évaluer la performance de l’écurie actuelle de marques de l’entreprise. La cartographie perceptive aide les analystes à évaluer la performance concurrentielle des marques Un cycle évolutif de produit permet d’envisager les orientations futures du développement de produits Les cinq forces de Porter

Mintzberg suggère que les meilleurs planificateurs passent la plupart de leur temps à effectuer des analyses et se préoccupent des analyses sectorielles ou concurrentielles ainsi que des études internes, y compris l’utilisation de modèles informatiques pour analyser les tendances de l’organisation. ^[15] Les planificateurs stratégiques utilisent une variété d’outils de recherche et de techniques analytiques, selon la complexité de l’environnement et les objectifs de l’entreprise. Fleitcher et Bensoussan, par exemple, ont identifié quelque 200 techniques analytiques qualitatives et quantitatives régulièrement utilisées par les analystes stratégiques ^[16] tandis qu’une publication récente suggère que 72 techniques sont essentielles. ^[17]Aucune technique optimale ne peut être identifiée comme utile dans toutes les situations ou tous les problèmes. La détermination de la technique à utiliser dans une situation donnée relève de la compétence de l’analyste. Le choix de l’outil dépend de divers facteurs, notamment : la disponibilité des données ; la nature du problème de commercialisation ; l’objectif ou le but, le niveau de compétence de l’analyste ainsi que d’autres contraintes telles que le temps ou la motivation. ^[18]

Les outils et techniques les plus couramment utilisés comprennent : ^[17]

Méthodes de recherche

• Analyse de l’environnement ^[19]
• Veille marketing (également connue sous le nom de veille concurrentielle ) ^{[16] [20] [21]}
• Recherche prospective ^[22]

Techniques analytiques

• Indice de développement de marque (BDI) / Indice de développement de catégorie (CDI) ^{[23] : 31–35}
• Pénétration de la marque/catégorie ^{[23] : 17-66}
• Analyse comparative ^[24]
• Analyse des angles morts ^[25]
• Capacité fonctionnelle et analyse des ressources ^[26]
• Analyse d’impact ^{[27] : 79–81}
• Analyse contrefactuelle ^[28]
• Analyse de la demande ^[29]
• Analyse des problèmes émergents ^[30]
• Analyse de la courbe d’expérience ^[31]
• Analyse des écarts
• Indice de Herfindahl ^{[23] : 1-16}
• Analyse de l’industrie (également connue sous le nom d’analyse des cinq forces de Porter ) ^{[27] : 139-140 [27] : 88-94 [32] : 368–382}
• Profilage de gestion
• Analyse de la segmentation du marché ^[33]
• Analyse des parts de marché
• Cartographie perceptive ^[34]
• Analyse PEST et ses variantes, y compris PESTLE, STEEPLED et STEER (PEST est parfois connu sous le nom d’ analyse à six segments )
• Analyse de portefeuille, telle que la matrice BCG growth-share ou la matrice GE business screen ^{[27] : 38-39 [27] : 361-376}
• Analyse des précurseurs ou analyse évolutive ^[35]
• Analyse du cycle de vie du produit et analyse de la courbe en S (également connue sous le nom d’ analyse du cycle de vie de la technologie ou du cycle de battage publicitaire )
• Analyse du cycle évolutif du produit ^{[36] [37]}
• Analyse de scénario ^{[27] : 81-83}
• Analyse des parts de segment
• Analyse situationnelle ^{[7] : 80}
• Analyse Stratégique du Groupe ^{[7] : 82}
• Analyse SWOT ^[38]
• Analyse des tendances ^{[27] : 143-145 [39]}
• Analyse de la chaîne de valeur ^{[27] : 142-143 [40]}

Brève description de l’analyse des lacunes

L’analyse des écarts est un type d’analyse d’ordre supérieur qui cherche à identifier la différence entre la stratégie actuelle de l’organisation et sa stratégie souhaitée. Cette différence est parfois connue sous le nom d’écart stratégique. Mintzberg identifie deux types de stratégie, à savoir la stratégie délibérée et la stratégie par inadvertance. La stratégie délibérée représente l’intention stratégique de l’entreprise ou la voie souhaitée, tandis que la stratégie involontaire représente la voie que l’entreprise a pu suivre lorsqu’elle s’est adaptée aux changements environnementaux, concurrentiels et du marché. ^[41] D’autres chercheurs utilisent les termes stratégie réalisée par rapport à stratégie prévue pour faire référence aux mêmes concepts. ^[42]Ce type d’analyse indique si une organisation s’est écartée de la trajectoire souhaitée au cours de la période de planification. La présence d’un grand écart peut indiquer que l’organisation est coincée au milieu ; une recette pour la médiocrité stratégique et l’échec potentiel.

Brève description de l’indice de développement des catégories/marques

L’indice de développement de catégorie/marque est une méthode utilisée pour évaluer le potentiel de vente d’une région ou d’un marché et identifier les segments de marché qui peuvent être développés (c.-à-d. CDI élevé et BDI élevé). En outre, il peut être utilisé pour identifier les marchés où la catégorie ou la marque est sous-performante et peut signaler des problèmes marketing sous-jacents tels qu’une mauvaise distribution (c’est-à-dire un CDI élevé et un BDI faible).

Le BDI et le CDI sont calculés comme suit : ^[43]

BDI = (Ventes de la marque (%) sur le marché A/Population (%) sur le marché A) X 100 CDI = (Catégorie Ventes (%) sur le marché A/ Population (%) sur le marché A) X 100

Brève description de l’analyse PEST

Analyse PEST : variables pouvant être prises en compte dans l’analyse de l’environnement

La planification stratégique commence généralement par une analyse de l’environnement commercial, à la fois interne et externe, ce qui inclut la compréhension des contraintes stratégiques. Une compréhension de l’environnement opérationnel externe, y compris politique, économique, social et technologique qui inclut les aspects démographiques et culturels, est nécessaire pour l’identification des opportunités et des menaces commerciales. ^[44] Cette analyse est appelée PEST ; un acronyme pour P olitical, E conomic, S ocial and Ttechnologique. Un certain nombre de variantes de l’analyse PEST peuvent être identifiées dans la littérature, notamment : l’analyse PESTLE (politique, économique, sociale, technologique, juridique et environnementale) ; STEEPLE (ajoute l’éthique); STEEPLED (ajoute la démographie) et STEER (ajoute la réglementation). ^[45]

L’objectif de l’analyse PEST est d’identifier les opportunités et les menaces dans l’environnement opérationnel au sens large. Les entreprises essaient de tirer parti des opportunités tout en essayant de se protéger contre les menaces potentielles. Fondamentalement, l’analyse PEST guide la prise de décision stratégique. ^[46] Les principaux éléments de l’analyse PEST sont : ^[45]

• Politique : interventions politiques susceptibles de perturber ou d’améliorer les conditions commerciales, par exemple les lois gouvernementales, les politiques, le financement ou les subventions, le soutien à des industries spécifiques, les accords commerciaux, les taux d’imposition et la politique fiscale.
• E conomique : facteurs économiques susceptibles d’affecter la rentabilité et les prix pouvant être facturés, tels que les tendances économiques, l’inflation, les taux de change, la saisonnalité et les cycles économiques, la confiance des consommateurs, le pouvoir d’achat des consommateurs et les revenus discrétionnaires.
• Social : facteurs sociaux qui affectent la demande de produits et de services, les attitudes des consommateurs, les goûts et les préférences tels que la démographie, les influenceurs sociaux, les modèles, les habitudes d’achat.
• T echnologique : Innovation, développements technologiques ou percées qui créent des opportunités pour de nouveaux produits, des processus de production améliorés ou de nouvelles façons de faire des affaires, par exemple de nouveaux matériaux, de nouveaux ingrédients, de nouvelles machines, de nouvelles solutions d’emballage, de nouveaux logiciels et de nouveaux intermédiaires.

Lors de la réalisation d’une analyse PEST, les planificateurs et les analystes peuvent considérer l’environnement opérationnel à trois niveaux, à savoir le supranational ; niveau national et infranational ou local. À mesure que les entreprises se mondialisent, elles devront peut-être accorder une plus grande attention au niveau supranational. ^[45]

Brève description de l’analyse SWOT

Une analyse SWOT, avec ses quatre éléments dans une matrice 2×2

En plus de l’analyse PEST, les entreprises effectuent une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (SWOT) . Une analyse SWOT identifie : ^[47]

• Forces : capacités, compétences, aptitudes ou atouts distinctifs qui confèrent à une entreprise ou à un projet un avantage sur ses rivaux potentiels ; facteurs internes favorables à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
• Faiblesses : déficiences internes qui placent l’entreprise ou le projet dans une position désavantageuse par rapport à ses concurrents ; ou des déficiences qui empêchent une entité d’évoluer dans une nouvelle direction ou d’agir sur des opportunités. les facteurs internes défavorables à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
• Opportunités : éléments de l’environnement que l’entreprise ou le projet pourrait exploiter à son avantage ; facteurs externes de l’organisation, notamment : nouveaux produits, nouveaux marchés, nouvelle demande, barrières sur les marchés étrangers, erreurs des concurrents, etc. ^[38]
• Menaces : éléments de l’environnement susceptibles d’éroder la position de l’entreprise sur le marché ; facteurs externes qui empêchent ou entravent une entité d’aller dans une direction souhaitée ou d’atteindre ses objectifs.

En règle générale, l’entreprise tentera de tirer parti des opportunités qui peuvent être associées à des forces internes ; c’est-à-dire que l’entreprise a une capacité dans n’importe quel domaine où les forces sont assorties d’opportunités externes. Il peut avoir besoin de renforcer ses capacités s’il souhaite tirer parti des opportunités dans les domaines de faiblesse. Une zone de faiblesse associée à une menace externe représente une vulnérabilité et l’entreprise peut avoir besoin d’élaborer des plans d’urgence. ^[48]

Développer la vision et la mission

La vision et la mission répondent à la deuxième question centrale, « Où allons-nous ? » À la fin de l’étape de recherche et d’analyse, l’entreprise révisera généralement son énoncé de vision, son énoncé de mission et, si nécessaire, élaborera une nouvelle vision et mission pour la période de prévision. À ce stade, l’entreprise élaborera également une stratégie concurrentielle générique comme base pour maintenir un avantage concurrentiel durable pour la période de planification à venir.

Un énoncé de vision est un scénario futur réaliste à long terme pour l’organisation. (Les énoncés de vision ne doivent pas être confondus avec des slogans ou des devises.) ^[49] Un énoncé de vision est conçu pour présenter un scénario futur réaliste à long terme pour l’organisation. Il s’agit d’une “déclaration clairement articulée du champ d’activité”. Un énoncé de vision fort comprend généralement les éléments suivants : ^[50]

• Périmètre concurrentiel
• Portée du marché
• Portée géographique
• Portée verticale

Certains chercheurs soulignent que la vision du marché est une compétence ou une compétence qui résume la capacité des planificateurs “à lier les technologies avancées aux opportunités de marché de l’avenir, et de le faire grâce à une compréhension partagée d’un marché de produits donné. ^[51]

Un énoncé de mission est un énoncé clair et concis de la raison d’être de l’organisation et de son champ d’activité, ^[52] tandis que la stratégie générique décrit comment l’entreprise entend réaliser à la fois sa vision et sa mission. ^[53]

Les déclarations de mission doivent inclure des informations détaillées et doivent être plus qu’une simple déclaration de maternité . ^[54] Un énoncé de mission comprend généralement les éléments suivants : ^[52]

Cet énoncé de mission pourrait être décrit comme une « déclaration de maternité » parce qu’il manque suffisamment de détails pour être significatif.

• Spécification des clients cibles
• Identification des principaux produits ou services offerts
• Spécification du périmètre géographique des opérations
• Identification des technologies de base et/ou des capacités de base
• Un aperçu de l’engagement de l’entreprise envers la survie, la croissance et la rentabilité à long terme
• Un aperçu des éléments clés de la philosophie et des valeurs fondamentales de l’entreprise
• Identification de l’image publique souhaitée de l’entreprise

Développer la stratégie compétitive générique

La stratégie concurrentielle générique décrit la base fondamentale pour obtenir un avantage concurrentiel durable au sein d’une catégorie. Les entreprises peuvent normalement attribuer leur position concurrentielle à l’un des trois facteurs suivants : ^[55]

• Compétences supérieures (par exemple, coordination de spécialistes individuels, créées grâce à l’interaction de l’investissement dans la formation et le développement professionnel, le travail et l’apprentissage)
• Ressources supérieures (par exemple, brevets, protection des marques de commerce, actifs physiques spécialisés et relations avec les fournisseurs et l’infrastructure de distribution.)
• Position supérieure (les produits ou services offerts, les segments de marché desservis et la mesure dans laquelle le produit-marché peut être isolé de la concurrence directe.)

Il est essentiel que l’analyse interne fournisse une évaluation franche et ouverte de la supériorité de l’entreprise en termes de compétences, de ressources ou de position sur le marché, car cela fournira la base de la concurrence au cours de la prochaine période de planification. Pour cette raison, certaines entreprises engagent des consultants externes, souvent des agences de publicité ou de marketing, pour fournir une évaluation indépendante des capacités et des ressources de l’entreprise.

Porter et l’école du positionnement : approche de la formulation de stratégie

Les trois stratégies génériques de Porter

En 1980, Michael Porter a développé une approche de la formulation de stratégies qui s’est avérée extrêmement populaire auprès des universitaires et des praticiens. L’approche est devenue connue sous le nom d’ école de positionnement en raison de l’accent qu’elle met sur la localisation d’une position concurrentielle défendable au sein d’une industrie ou d’un secteur. Dans cette approche, la formulation de la stratégie consiste en trois courants de pensée clés : analyse des cinq forces pour déterminer les sources de l’avantage concurrentiel ; la sélection de l’un des trois postes possibles qui tirent parti de l’avantage et de la chaîne de valeur pour mettre en œuvre la stratégie. ^[56]Dans cette approche, les choix stratégiques impliquent des décisions quant à savoir s’il faut concourir pour une part du marché total ou pour un groupe cible spécifique (portée concurrentielle) et s’il faut concourir sur les coûts ou les différences de produits (avantage concurrentiel). Ce type de réflexion conduit à trois stratégies génériques : ^{[32] [40] : 12}

• Leadership en matière de coûts – l’entreprise cible le marché de masse et tente d’être le producteur le moins cher du marché
• Différenciation – l’entreprise cible le marché de masse et essaie de maintenir des points uniques de différence de produit perçus comme souhaitables par les clients et pour lesquels ils sont prêts à payer des prix élevés
• Focus – l’entreprise ne se fait pas concurrence, mais sélectionne plutôt un marché cible étroit et concentre ses efforts sur la satisfaction des besoins de ce segment

Selon Porter, ces stratégies s’excluent mutuellement et l’entreprise doit choisir une approche à l’exclusion de toutes les autres. ^{[40] : 12} Les entreprises qui essaient d’être tout pour tout le monde peuvent présenter une position de marché déroutante qui conduit finalement à des rendements inférieurs à la moyenne. Toute ambiguïté sur l’approche de l’entreprise est une recette pour la «médiocrité stratégique» et toute entreprise qui tente de poursuivre deux approches simultanément est dite «coincée au milieu» et vouée à l’échec. ^[57]

L’approche de Porter a été le paradigme dominant tout au long des années 1980. Cependant, l’approche a suscité de nombreuses critiques. Une critique importante est qu’il est possible d’identifier des entreprises prospères qui poursuivent une stratégie hybride – telles que des positions à faible coût et des positions différenciées simultanément. Toyota est un exemple classique de cette approche hybride. ^[56] D’autres chercheurs soulignent la nature simpliste de l’analyse et la nature trop prescriptive des choix stratégiques qui limitent les stratégies à seulement trois options. Pourtant, d’autres soulignent des recherches montrant que de nombreux praticiens trouvent l’approche trop théorique et non applicable à leur entreprise. ^[58]

Vue basée sur les ressources (RBV)

Au cours des années 1990, la vision de l’entreprise basée sur les ressources (également connue sous le nom de théorie de l’avantage des ressources ) est devenue le paradigme dominant. Il s’agit d’une approche interdisciplinaire qui représente un changement substantiel dans la pensée. ^[59] Il concentre l’attention sur les ressources internes d’une organisation comme moyen d’organiser les processus et d’obtenir un avantage concurrentiel. La vision basée sur les ressources suggère que les organisations doivent développer des compétences de base uniques et spécifiques à l’entreprise qui leur permettront de surpasser leurs concurrents en faisant les choses différemment et de manière supérieure. ^[60]

Barney a déclaré que pour que les ressources aient un potentiel en tant que sources d’avantage concurrentiel durable, elles doivent être précieuses, rares et imparfaitement imitables. ^[61] Une idée clé découlant de la vision basée sur les ressources est que toutes les ressources n’ont pas la même importance ni ne possèdent le potentiel de devenir une source d’avantage concurrentiel durable. ^[59] La durabilité de tout avantage concurrentiel dépend de la mesure dans laquelle les ressources peuvent être imitées ou remplacées. ^[9] Barney et d’autres soulignent que comprendre la relation causale entre les sources d’avantage et les stratégies réussies peut être très difficile dans la pratique. ^[61]Barney utilise le terme « causalement ambigu » qu’il décrit comme une situation où « le lien entre les ressources contrôlées par l’entreprise et l’avantage concurrentiel soutenu de l’entreprise n’est pas compris ou n’est compris que très imparfaitement ». Ainsi, beaucoup d’efforts de gestion doivent être investis dans l’identification, la compréhension et la classification des compétences de base. De plus, la direction doit investir dans l’apprentissage organisationnel pour développer et maintenir des ressources et des compétences clés.

Les ressources basées sur le marché comprennent : ^{[62] [63] [64]}

• Culture organisationnelle, par exemple orientation vers le marché, orientation vers la recherche, culture de l’innovation, etc.
• Actifs, par exemple marques, Mktg IS, bases de données, etc.
• Capacités (ou compétences), par exemple détection du marché, recherche marketing, relations, savoir-faire, connaissances tacites, etc.

Après plus de deux décennies d’avancées dans la stratégie marketing et dans le paradigme de la vue basée sur les ressources, Cacciolatti & Lee (2016) ont proposé un nouveau cadre basé sur la théorie de l’avantage des ressources qui s’appuie sur les capacités organisationnelles pertinentes pour la stratégie marketing et montre comment elles avoir un effet sur la performance de l’entreprise. ^[65] Le modèle capacités-performance proposé par Cacciolatti & Lee (2016) illustre le mécanisme par lequel l’orientation marché, l’orientation stratégique et le pouvoir organisationnel modèrent la relation capacités-performance. ^[66] Une telle logique d’analyse était implicite dans la formulation originale de la théorie de l’AR et bien qu’elle ait été prise en considération par plusieurs chercheurs, ^{[67] [68]}elle n’a jamais été articulée explicitement et testée empiriquement.

Dans la vue basée sur les ressources, les stratèges sélectionnent la stratégie ou la position concurrentielle qui exploite le mieux les ressources et capacités internes par rapport aux opportunités externes. Étant donné que les ressources stratégiques représentent un réseau complexe d’actifs et de capacités interdépendants, les organisations peuvent adopter de nombreuses positions concurrentielles possibles. Bien que les chercheurs débattent des catégories précises de positions concurrentielles utilisées, il existe un consensus général, dans la littérature, sur le fait que la vision basée sur les ressources est beaucoup plus flexible que l’approche prescriptive de Porter pour la formulation de stratégies.

Hooley et al. proposent la classification suivante des postes concurrentiels : ^[69]

• Positionnement prix
• Positionnement qualité
• Positionnement de l’innovation
• Positionnement des services
• Positionnement des avantages
• Positionnement sur mesure (marketing one-to-one)

Autres approches

Le choix d’une stratégie concurrentielle dépend souvent de divers facteurs, notamment : la position de l’entreprise sur le marché par rapport aux entreprises concurrentes, ^[70] le stade du cycle de vie du produit. ^[71] Une entreprise bien établie dans un marché mature aura probablement une stratégie différente de celle d’une start-up .

Stratégies de croissance

La croissance d’une entreprise est essentielle au succès de l’entreprise. Une entreprise peut croître en développant le marché ou en développant de nouveaux produits. La matrice de croissance des produits et des marchés d’Ansoff illustre les deux grandes dimensions de la croissance. La matrice Ansoff identifie quatre stratégies de croissance spécifiques : la pénétration du marché , le développement de produits , le développement du marché et la diversification . ^[72]

La matrice de croissance des produits/marchés d’Ansoff La pénétration du marché consiste à vendre des produits existants à des consommateurs existants. Il s’agit d’une approche conservatrice à faible risque puisque le produit est déjà sur le marché établi. ^[72] Le développement de produit est l’introduction d’un nouveau produit aux clients existants. Cela peut inclure des modifications à un marché déjà existant qui peuvent créer un produit plus attrayant. ^[72] Le développement de marché consiste à vendre des produits existants à de nouveaux clients afin d’identifier et de constituer une nouvelle clientèle. Cela peut inclure de nouveaux marchés géographiques, de nouveaux canaux de distribution et des politiques de prix différentes qui placent le prix du produit dans la compétence de nouveaux segments de marché. La diversification est le domaine le plus risqué pour une entreprise. C’est là qu’un nouveau produit est vendu à un nouveau marché. ^[73] Il existe deux types de diversification ; horizontal et vertical. «La diversification horizontale se concentre davantage sur le ou les produits pour lesquels l’entreprise est bien informée, tandis que la diversification verticale se concentre davantage sur l’introduction de nouveaux produits sur de nouveaux marchés, où l’entreprise pourrait avoir moins de connaissances sur le nouveau marché. ^[74] Intégration horizontale

Une stratégie d’intégration horizontale peut être indiquée dans des environnements de travail en évolution rapide tout en fournissant une large base de connaissances pour l’entreprise et les employés. ^[75] Un avantage de la diversification horizontale est qu’il s’agit d’une plate-forme ouverte permettant à une entreprise de se développer et de se développer en dehors du marché déjà existant. ^[74]

Des niveaux élevés d’intégration horizontale conduisent à des niveaux élevés de communication au sein de l’entreprise. Un autre avantage de l’utilisation de cette stratégie est qu’elle conduit à un marché plus large pour les entreprises fusionnées , et il est plus facile de bâtir une bonne réputation pour une entreprise en utilisant cette stratégie. ^[76] Un inconvénient de l’utilisation d’une stratégie de diversification est que les avantages pourraient prendre un certain temps à commencer à apparaître, ce qui pourrait amener l’entreprise à croire que la stratégie est inefficace. ^[74] Un autre inconvénient ou risque est qu’il a été démontré que l’utilisation de la méthode de diversification horizontale est devenue néfaste pour la valeur des actions, mais l’utilisation de la diversification verticale a eu les meilleurs effets. ^[77]

Un inconvénient de l’utilisation de la stratégie d’intégration horizontale est que cela limite et restreint le champ d’intérêt de l’entreprise. ^[74] L’intégration horizontale peut affecter la réputation d’une entreprise, en particulier après une fusion entre deux entreprises ou plus. Il y a trois principaux avantages pour la réputation d’une entreprise après une fusion. Une plus grande entreprise contribue à la réputation et augmente la sévérité de la peine. En plus de la fusion des informations après une fusion, cela augmente la connaissance du domaine commercial et marketing sur lequel ils se concentrent. Le dernier avantage est plus de possibilités de déviation dans les entreprises fusionnées plutôt que dans les entreprises indépendantes. ^[76]

Intégration verticale

L’intégration verticale se produit lorsque l’entreprise est étendue à travers la chaîne de production verticale d’une entreprise. Un exemple d’entreprise intégrée verticalement pourrait être Apple. Apple possède tous ses propres logiciels, matériels, conceptions et systèmes d’exploitation au lieu de compter sur d’autres entreprises pour les fournir. ^[78] En ayant une entreprise fortement intégrée verticalement, cela crée différentes économies, créant ainsi une performance positive pour l’entreprise. ^[79] L’intégration verticale est considérée comme une entreprise contrôlant les entrées de fournitures et les sorties de produits ainsi que la distribution du produit final. ^[79]Certains avantages de l’utilisation d’une stratégie d’intégration verticale sont que les coûts peuvent être réduits en raison de la réduction des coûts de transaction, notamment la recherche, la vente, la surveillance, la passation de contrats et la négociation avec d’autres entreprises. De plus, en diminuant les intrants des entreprises extérieures, cela augmentera l’utilisation efficace des intrants dans l’entreprise. Un autre avantage de l’intégration verticale est qu’elle améliore l’échange d’informations à travers les différentes étapes de la chaîne de production. ^[79] Certains avantages concurrentiels pourraient inclure ; éviter les saisies, améliorer l’intelligence marketing de l’entreprise et ouvrir des opportunités pour créer différents produits pour le marché. ^[80]Certains inconvénients de l’utilisation d’une stratégie d’intégration verticale comprennent les coûts internes pour l’entreprise et la nécessité de frais généraux. De plus, si l’entreprise n’est pas bien organisée et entièrement équipée et préparée, l’entreprise aura du mal à utiliser cette stratégie. Il existe également des désavantages concurrentiels, notamment; crée des obstacles pour l’entreprise et perd l’accès aux informations des fournisseurs et des distributeurs. ^[80]

Positionnement sur le marché et stratégie

En termes de position sur le marché, les entreprises peuvent être classées comme leaders du marché, challengers du marché, suiveurs du marché ou nicheurs du marché. ^{[44] [81]}

Position sur le marché et implications stratégiques Leader du marché : Le leader du marché domine le marché par une mesure objective de la part de marché. Leur posture générale est défensive car ils ont plus à perdre. Leurs objectifs sont de renforcer leur position de premier plan grâce à l’utilisation des relations publiques pour développer l’image de l’entreprise et bloquer les concurrents marque pour marque, en faisant correspondre la distribution par des tactiques telles que l’utilisation de marques « combattantes », les frappes préventives, l’utilisation de la réglementation pour bloquer les concurrents. et même de répandre des rumeurs sur les concurrents. Les leaders du marché peuvent adopter des approches non conventionnelles ou inattendues pour stimuler la croissance et leurs réponses tactiques sont susceptibles d’inclure : la prolifération des produits ; diversification; multimarques ; ériger des barrières à l’entrée; intégration verticale et horizontale et acquisitions d’entreprises. Challenger du marché : Le challenger du marché détient la deuxième part de marché la plus élevée de la catégorie, suivant de près l’acteur dominant. Leur position sur le marché est généralement offensive car ils ont moins à perdre et plus à gagner en prenant des risques. Ils seront en concurrence directe avec le leader du marché dans le but d’accroître leur part de marché. Leur stratégie globale est de gagner des parts de marché grâce à des innovations de produits, d’emballages et de services ; développement de nouveaux marchés et redéfinition du produit pour élargir son champ d’action et leur place en son sein. Adepte du marché : Les adeptes se contentent généralement de jouer les seconds violons. Ils investissent rarement en R&D et ont tendance à attendre que les leaders du marché développent des produits innovants et adoptent par la suite une approche « moi aussi ». Leur position sur le marché est généralement neutre. Leur stratégie consiste à maintenir leur position sur le marché en conservant les clients existants et en capturant une part équitable de tout nouveau segment. Ils ont tendance à maintenir leurs profits en contrôlant les coûts. Market nicher : Le market nicher occupe une petite niche du marché afin d’éviter une concurrence directe. Leur objectif est de tisser des liens solides avec la clientèle et de fidéliser fortement les clients existants. Leur position sur le marché est généralement neutre. Leur stratégie est de développer et de construire le segment et de le protéger de l’érosion. Tactiquement, les nichers sont susceptibles d’améliorer l’offre de produits ou de services, de tirer parti des opportunités de vente croisée, d’offrir un bon rapport qualité-prix et d’établir des relations grâce à un service après-vente supérieur , une qualité de service et d’autres activités connexes à valeur ajoutée.

À mesure que la vitesse de changement de l’environnement marketing s’accélère, les horizons temporels se raccourcissent. Néanmoins, la plupart des entreprises procèdent à une planification stratégique tous les 3 à 5 ans et traitent le processus comme un moyen de vérifier si l’entreprise est sur la bonne voie pour réaliser sa vision et sa mission. ^[44] Idéalement, les stratégies sont à la fois dynamiques et interactives, partiellement planifiées et partiellement non planifiées. Les stratégies sont larges dans leur portée afin de permettre à une entreprise de réagir à des développements imprévus tout en essayant de rester concentrée sur une voie spécifique. Un aspect clé de la stratégie marketing consiste à assurer la cohérence du marketing avec l’ énoncé de mission global de l’entreprise . ^[82]

Les stratégies précisent souvent comment ajuster le mix marketing ; les entreprises peuvent utiliser des outils tels que la modélisation du marketing mix pour les aider à décider comment allouer des ressources rares, ainsi que comment allouer des fonds à travers un portefeuille de marques. En outre, les entreprises peuvent effectuer des analyses de performances, des analyses de clients, des analyses de concurrents et des analyses de marché cible .

Stratégies d’entrée

Les stratégies de marketing peuvent différer en fonction de la situation unique de l’entreprise individuelle. Selon Lieberman et Montgomery, chaque entrant sur un marché – qu’il soit nouveau ou non – est classé en tant que Market Pioneer, Close Follower ou Late follower ^[83].

Pionniers

Les pionniers du marché sont connus pour ouvrir souvent un nouveau marché aux consommateurs sur la base d’une innovation majeure. ^[84] Ils mettent l’accent sur ces développements de produits et, dans un nombre important de cas, des études ont montré que les premiers entrants – ou pionniers – sur un marché ont de sérieux avantages en termes de parts de marché, surtout ceux qui entrent plus tard. ^[85] Les pionniers ont l’avantage du premier arrivé, et pour avoir cet avantage, les entreprises doivent s’assurer qu’elles disposent d’au moins une ou plusieurs des trois sources principales : leadership technologique, préemption d’actifs ou coûts de changement d’acheteur. ^[83] Le leadership technologique signifie obtenir un avantage soit par la recherche et le développement, soit par la « courbe d’apprentissage ». ^[83]Cela permet à une entreprise d’utiliser l’étape de recherche et développement comme point de vente clé en raison de la recherche primaire d’un produit nouveau ou développé. La préemption des actifs peut aider à obtenir un avantage en acquérant des actifs rares sur un certain marché, permettant au premier entrant de pouvoir contrôler les actifs existants plutôt que ceux créés grâce à la nouvelle technologie. ^[83] Permettant ainsi d’utiliser des informations préexistantes et de réduire le risque lors de la première entrée sur un nouveau marché. En étant un premier entrant, il est facile d’éviter des coûts de changement plus élevés par rapport aux entrants ultérieurs. Par exemple, ceux qui entrent plus tard devraient investir plus de dépenses afin d’encourager les clients à s’éloigner des premiers entrants. ^[83]Cependant, alors que les Pionniers du Marché peuvent avoir la “probabilité la plus élevée de s’engager dans le développement de produits” ^[86] et des coûts de changement inférieurs, pour avoir l’avantage du premier arrivé, cela peut être plus coûteux car l’innovation de produit est plus coûteuse que l’imitation de produit. Il a été constaté que si les pionniers, tant sur les marchés des biens de consommation que sur les marchés industriels, ont obtenu des « avantages commerciaux significatifs », ^[87] ils subissent des désavantages plus importants en termes de coûts.

Fermer les abonnés

Être un Pionnier du Marché peut, le plus souvent, attirer des entrepreneurs et/ou des investisseurs en fonction des avantages du marché. S’il y a un potentiel de hausse et la capacité d’avoir une part de marché stable, de nombreuses entreprises commenceraient à suivre les traces de ces pionniers. Ceux-ci sont plus communément appelés Close Followers. Ces entrants sur le marché peuvent également être considérés comme des challengers pour les Pionniers du marché et les Adeptes tardifs. En effet, les premiers abonnés sont plus que susceptibles d’investir un montant important dans la recherche et le développement de produits que les entrants ultérieurs. ^[86]Ce faisant, il permet aux entreprises de trouver des faiblesses dans les produits fabriqués auparavant, conduisant ainsi à des améliorations et à une expansion du produit susmentionné. Par conséquent, cela pourrait également conduire à la préférence des clients, ce qui est essentiel au succès du marché. ^[88] En raison de la nature des premiers adeptes et du temps de recherche plus tardif que celui des pionniers du marché, différentes stratégies de développement sont utilisées par opposition à celles qui sont entrées sur le marché au début, ^[86]et la même chose s’applique à ceux qui sont des suiveurs tardifs sur le marché. En ayant une stratégie différente, cela permet aux abonnés de créer leur propre argument de vente unique et peut-être de cibler un public différent de celui des Pionniers du marché. L’adhésion précoce à un marché peut souvent être encouragée par le produit d’une entreprise établie qui est « menacée ou qui dispose d’actifs de soutien spécifiques à l’industrie ». ^[89]

Entrants tardifs

Ceux qui suivent les Close Followers sont connus sous le nom de Late Entrants. Bien qu’être un participant tardif puisse sembler très intimidant, il y a certains avantages à être un retardataire. Par exemple, les Late Entrants ont la capacité d’apprendre de ceux qui sont déjà sur le marché ou qui sont déjà entrés. ^[89] Les suiveurs tardifs ont l’avantage d’apprendre de leurs premiers concurrents et d’améliorer les avantages ou de réduire les coûts totaux. Cela leur permet de créer une stratégie qui pourrait essentiellement signifier gagner des parts de marché et, surtout, rester sur le marché. En plus de cela, les marchés évoluent, ce qui amène les consommateurs à vouloir des améliorations et des avancées sur les produits. ^[90] Les abonnés tardifs ont l’avantage de saisir les changements dans les besoins et les désirs des clients envers les produits. ^[83]En gardant à l’esprit la préférence du client, la valeur du client a une influence significative. La valeur client signifie prendre en compte l’investissement des clients ainsi que la marque ou le produit. ^[91] Il est créé par les « perceptions des avantages » et le « coût total de possession ». ^[91] D’un autre côté, si les besoins et les désirs des consommateurs n’ont que légèrement changé, les abonnés tardifs pourraient avoir un avantage de coût par rapport aux premiers entrants en raison de l’utilisation d’imitations de produits. ^[86]Cependant, si une entreprise change de marché, cela pourrait réduire l’avantage de coût en raison des dépenses liées à l’évolution des marchés pour l’entreprise. Une entrée tardive sur un marché ne signifie pas nécessairement qu’il y a un désavantage en termes de parts de marché, cela dépend de la manière dont le mix marketing est adopté et de la performance de l’entreprise. ^[92] Si le mix marketing n’est pas utilisé correctement – malgré le temps d’entrée – l’entreprise ne gagnera que peu ou pas d’avantages, manquant potentiellement une opportunité importante.

La stratégie différenciée

La stratégie cible personnalisée

Les exigences des différents marchés de clients sont uniques et leurs achats suffisants pour rendre viable la conception d’un nouveau mix marketing pour chaque client.

Si une entreprise adopte ce type de stratégie de marché, un mix marketing distinct doit être conçu pour chaque client. ^[93]

Des mix marketing spécifiques peuvent être développés pour séduire la plupart des segments lorsque la segmentation du marché révèle plusieurs cibles potentielles. ^[94]

Élaboration des buts et objectifs marketing

Alors que la vision et la mission fournissent le cadre, les “objectifs définissent des cibles au sein de la mission, qui, une fois atteintes, devraient amener l’organisation vers l’exécution de cette mission”. ^[95] Les buts sont des résultats primaires généraux alors que les objectifs sont des mesures mesurables prises pour atteindre un but ou une stratégie. ^[96] Dans la planification stratégique, il est important que les gestionnaires traduisent la stratégie globale en buts et objectifs. Les objectifs sont conçus pour inspirer l’action et attirer l’attention sur les résultats souhaités spécifiques. Les objectifs, d’autre part, sont utilisés pour mesurer la performance d’une organisation sur des dimensions spécifiques, fournissant ainsi à l’organisation une rétroaction sur la façon dont elle atteint ses objectifs et ses stratégies.

Les gestionnaires établissent généralement des objectifs en utilisant l’ approche du tableau de bord prospectif . Cela signifie que les objectifs n’incluent pas exclusivement les résultats financiers souhaités, mais précisent également les mesures de performance pour les clients (par exemple, la satisfaction, la fidélité, la fidélité), les processus internes (par exemple, la satisfaction des employés, la productivité) et les activités d’innovation et d’amélioration. ^[97]

Après avoir défini les objectifs, une stratégie marketing ou un plan marketing doit être élaboré. Le plan de stratégie marketing fournit un aperçu des actions spécifiques à entreprendre au fil du temps pour atteindre les objectifs. Les plans peuvent être étendus pour couvrir de nombreuses années, avec des sous-plans pour chaque année. Les plans impliquent généralement un suivi, pour évaluer les progrès et se préparer aux éventualités si des problèmes surviennent. Des modèles simultanés tels que les modèles de valeur à vie du client peuvent être utilisés pour aider les spécialistes du marketing à effectuer des analyses de simulation afin de prévoir les scénarios potentiels découlant d’actions possibles et d’évaluer comment des actions spécifiques pourraient affecter des variables telles que le revenu par client et le désabonnement . taux .

Typologies de stratégie

L’élaboration d’une stratégie concurrentielle nécessite un jugement important et repose sur une compréhension approfondie de la situation actuelle de l’entreprise, de son histoire passée et de son environnement opérationnel. Aucune heuristique n’a encore été développée pour aider les stratèges à choisir la direction stratégique optimale. Néanmoins, certains chercheurs et universitaires ont cherché à classer de grands groupes d’approches stratégiques qui pourraient servir de cadres généraux pour réfléchir à des choix appropriés.

Types de stratégie

En 2003, Raymond E. Miles et Charles C. Snow, sur la base d’une étude intersectorielle approfondie d’un échantillon de grandes entreprises, ont proposé un schéma détaillé utilisant quatre catégories : ^{[98] [99]}

• Prospecteurs : chercher de manière proactive à localiser et à exploiter de nouvelles opportunités de marché
• Les analyseurs : sont très innovants dans leurs choix produits-marchés ; ont tendance à suivre les prospecteurs vers de nouveaux marchés ; introduisent souvent des conceptions de produits nouvelles ou améliorées. Ce type d’organisation fonctionne dans deux types de marché, l’un généralement stable, l’autre sujet à plus d’évolution
• Les défenseurs : sont relativement prudents dans leurs initiatives ; chercher à sceller une partie du marché qu’ils peuvent défendre contre les incursions concurrentielles ; commercialisent souvent des offres de la plus haute qualité et se positionnent en tant que leader de la qualité
• Réacteurs : ont tendance à hésiter dans leurs réponses aux changements environnementaux et sont généralement les organisations les moins rentables

Stratégie de marketing

Les stratégies de guerre marketing sont des stratégies centrées sur la concurrence tirées d’analogies avec le domaine de la science militaire. Les stratégies de guerre étaient populaires dans les années 1980, mais l’intérêt pour cette approche a diminué dans la nouvelle ère du marketing relationnel. Une prise de conscience accrue des distinctions entre les cultures commerciales et militaires soulève également des questions sur la mesure dans laquelle ce type d’analogie est utile. ^[100] Malgré ses limites, la typologie des stratégies de marketing warfare est utile pour prédire et comprendre les réponses des concurrents.

Dans les années 1980, Kotler et Singh ont développé une typologie des stratégies de guerre marketing : ^[101]

• Attaque frontale : où un agresseur s’affronte sur les mêmes segments de marché offre par offre, prix par prix ; normalement utilisé par un challenger du marché contre un acteur plus dominant
• Attaque indirecte : attaquer une organisation sur son front le plus faible ; utilisé par les challengers du marché
• Attaque de contournement : contourner le leader du marché en attaquant des organisations cibles plus petites et plus vulnérables afin d’élargir la base de ressources de l’agresseur
• Attaque d’encerclement : attaquer un joueur dominant sur tous les fronts
• Guerre de guérilla : attaques sporadiques et inattendues utilisant des moyens conventionnels et non conventionnels pour attaquer un rival ; normalement pratiquée par les petits acteurs contre le leader du marché

Relation entre la stratégie marketing et le mix marketing

La stratégie marketing et le mix marketing sont des éléments connexes d’un plan marketing complet. Alors que la stratégie marketing est alignée sur la définition de la direction d’une entreprise ou d’une gamme de produits / services, le mix marketing est principalement de nature tactique et est utilisé pour mener à bien la stratégie marketing globale. Les 4P du marketing mix (Prix, Produit, Place et Promotion) représentent les outils que les marketeurs peuvent exploiter lors de la définition de leur stratégie marketing pour créer un plan marketing. ^[102]

Voir également

• Concurrence asymétrique
• Gestion de la marque
• Modèle d’affaires
• Triage d’affaires
• Remboursement conditionnel
• Anniversaire d’entreprise
• L’engagement des clients
• Avantage du premier arrivé
• Commercialisation
• Segmentation du marché
• Stratégie multi-domestique
• Stratégies de prix
• Commercialisation au bon moment
• Planification stratégique
• Des médias sociaux

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Lectures complémentaires

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Liens externes

• Médias liés à la stratégie marketing sur Wikimedia Commons