Gestion des parties prenantes

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La gestion des parties prenantes est un élément essentiel à la réussite de la réalisation de tout projet, programme ou activité. Une partie prenante est un individu, un groupe ou une organisation qui peut affecter, être affecté par ou se sentir affecté par un programme. ^[1]

La gestion des parties prenantes est un processus en quatre étapes consistant à identifier les parties prenantes, à déterminer leur influence, à élaborer un plan de gestion de la communication et à influencer les parties prenantes par l’engagement. ^[2]

Les clients

Dans le domaine du marketing, on pense que les clients sont l’une des parties prenantes les plus importantes pour gérer sa valeur à long terme, l’objectif majeur d’une entreprise étant la gestion de la satisfaction client. ^[3]

Acteurs organisationnels

Il est bien connu qu’une organisation donnée aura de multiples parties prenantes, y compris, mais sans s’y limiter, des clients, des actionnaires, des employés, des fournisseurs, etc. Le concept de gestion efficace des parties prenantes est au cœur des préoccupations dans des domaines de recherche tels que la gestion de crise, la gestion des impressions et la stratégie des parties prenantes. ^[4]

Priorisation des parties prenantes

Les parties prenantes peuvent être cartographiées sur une grille de pouvoir/intérêt et classées selon leur pouvoir et leur intérêt. Il existe d’autres outils pour cartographier les parties prenantes et comment les influencer.

Par exemple, votre patron est susceptible d’avoir un pouvoir et une influence élevés sur vos projets et un grand intérêt. Votre famille peut avoir un grand intérêt, mais il est peu probable qu’elle ait un pouvoir sur elle.

La position sur la grille peut afficher des actions :

• Personnes de haut niveau, intéressées : ce sont les personnes que vous devez pleinement impliquer et faire le plus d’efforts pour satisfaire.
• Personnes de grande puissance, moins intéressées : travaillez suffisamment avec ces personnes pour les satisfaire, mais pas au point qu’elles s’ennuient avec votre message.
• Personnes peu influentes et intéressées : tenir ces personnes suffisamment informées et leur parler pour s’assurer qu’aucun problème majeur ne se pose. Ces personnes peuvent souvent être très utiles avec les détails de votre projet.
• Personnes de faible puissance, moins intéressées : encore une fois, surveillez ces personnes, mais ne les ennuyez pas avec une communication excessive.

Engagement des parties prenantes

La gestion des parties prenantes crée des relations positives avec les parties prenantes grâce à une gestion appropriée de leurs attentes et des objectifs convenus. La gestion des parties prenantes est un processus et un contrôle qui doivent être planifiés et guidés par des principes sous-jacents. La gestion des parties prenantes au sein des entreprises, des organisations ou des projets prépare une stratégie à l’aide d’informations (ou de renseignements) recueillies au cours des processus communs suivants.

Les objectifs incluent : ^[5]

• Communiquer : pour s’assurer que le message voulu est compris et que la réponse souhaitée est obtenue.
• Consultez, tôt et souvent : Pour obtenir des informations et des idées utiles, posez des questions.
• N’oubliez pas qu’ils sont humains : agissez avec une conscience des sentiments humains.
• Planifiez-le : l’investissement en temps et une planification minutieuse sont très rentables.
• Relation : essayez d’instaurer la confiance avec les parties prenantes.
• Simple mais pas facile : Montrez votre attention. Soyez empathique. Écoutez les parties prenantes.
• Gestion des risques : Les parties prenantes peuvent être traitées comme des risques et des opportunités qui ont des probabilités et un impact.
• Compromis : Compromis sur un ensemble de priorités divergentes des parties prenantes.
• Comprendre ce qu’est le succès : Explorer la valeur du projet pour la partie prenante.
• Prendre ses responsabilités : la gouvernance de projet est la clé de la réussite d’un projet

Logiciel

Les logiciels d’engagement des parties prenantes sont utilisés par les organisations pour analyser leurs parties prenantes , pour créer des plans de communication et d’engagement , pour enregistrer des informations sur les interactions qu’ils ont avec les communautés et pour assurer le respect des réglementations. La liste ci-dessous contient, par ordre alphabétique, les principaux logiciels d’engagement des parties prenantes et logiciels d’ engagement communautaire . Il exclut les logiciels conçus uniquement pour gérer les relations avec les employés ou les logiciels de gestion de la relation client (CRM). Cette liste n’est pas exhaustive et se limite aux logiciels notables et bien connus.

• demander par Tactiv ^{[6] [7] [8]}
• LiquidFeedback par Interaktive Demokratie ^[9]
• NationBuilder ^{[10] [11]}
• Le Cloud OpenGov par OpenGov ^{[12] [13]}
• PlaceSpeak ^{[14] [15]}

Histoire

L’origine de l’engagement des parties prenantes remonte aux années 1930. ^[16] En 1963, le Stanford Research Institute a défini pour la première fois le concept de partie prenante. ^[16] En 1984, le livre d’ Edward Freeman Strategic Management: A Stakeholder Approach a été publié. Elle a fait exister un corpus complet de connaissances entourant la gestion éthique des parties prenantes. ^[17] Peu de temps après, des ordinateurs ont été utilisés pour faciliter l’engagement des organisations avec les communautés et l’analyse des parties prenantes .

Voir également

• Gestion de projet
• Partie prenante du projet
• Matrice d’attribution des responsabilités
• Analyse des parties prenantes
• Engagement des parties prenantes
• Registre des parties prenantes
• Théorie des parties prenantes

Références

1. ^ Sowden, Rod; Bureau, Cabinet (30 août 2011). Gestion des programmes réussis . Bureau de papeterie. p. 59. ISBN 9780113313273.
2. ^ Association pour la gestion de projet (APM). “Gestion des parties prenantes des connaissances APM” .
3. ^ Gordon E. Greenley et Gordon R. Foxall. (2003). Orientation des parties prenantes multiples dans les entreprises britanniques et implications pour la performance de l’entreprise. Journal des études de gestion, 34 , 259–284.
4. ^ Bundy, Jonathan; Pfarrer, Michael D.; Court, Cole E.; Coombs, W. Timothy (2017). « Crises et gestion de crise : intégration, interprétation et développement de la recherche » . Revue de Gestion . 43 (6): 1661–1692. doi : 10.1177/0149206316680030 . ISSN 0149-2063 .
5. ^ Association pour la gestion de projet (APM). “Engagement des parties prenantes” .
6. ^ “Le succès de 600 millions de dollars de l’entreprise informatique du West End” . www.couriermail.com.au . 2016-08-25 . Récupéré le 22/01/2020 .
7. ^ “Enquire Grant, Contract and Impact Reporting Management Software” . Logiciel de gestion des subventions, des contrats et des rapports d’impact . Récupéré le 22/01/2020 .
8. ^ “À propos de Inquire | Grant, Contract and Impact Reporting Software” . Logiciel de gestion des subventions, des contrats et des rapports d’impact . Récupéré le 22/01/2020 .
9. ^ Gerbaudo, Paulo (2019-02-13). « Une personne, un clic : est-ce ainsi que l’on sauve la démocratie ? | Paolo Gerbaudo » . Le Gardien . ISSN 0261-3077 . Récupéré le 22/01/2020 .
10. ^ Volpicelli, Gian (2019-08-27). “Comment une startup méconnue est devenue l’arme secrète de la politique mondiale” . Royaume- Uni filaire . ISSN 1357-0978 . Récupéré le 22/01/2020 .
11. ^ “NationBuilder” . NationBuilder . Récupéré le 22/01/2020 .
12. ^ Lunden, Ingrid (3 septembre 2019). “Opengov lève 51 millions de dollars pour dynamiser ses services informatiques basés sur le cloud pour les organisations gouvernementales et civiques” . Tech Crunch . Consulté le 22 janvier 2020 .
13. ^ “Alimenter un gouvernement plus efficace et responsable | OpenGov” . OpenGov . Récupéré le 22/01/2020 .
14. ^ Sinoski, Kelly. “La tradition de l’engagement civique se poursuit avec la start-up PlaceSpeak” . www.vancouversun.com . Récupéré le 22/01/2020 .
15. ^ “PlaceSpeak” . LieuParle . Récupéré le 22/01/2020 .
16. ^ ^{un b} Marchand, Roland (1998). Créer l’âme de l’entreprise . Presse universitaire de Californie.
17. ^ Freeman, Edouard (1984). Management Stratégique : Une Approche des Parties Prenantes . Harpercollins. ISBN 9780273019138.

Lectures complémentaires

• Berman, S.L; Wicks, A. C ; Kotha, S; Jones, TM (1999). “L’orientation des parties prenantes est-elle importante? La relation entre les modèles de gestion des parties prenantes et la performance financière de l’entreprise”. Journal de l’Académie de gestion . 42 (5) : 488. doi : 10.2307/256972 . JSTOR 256972 .
• Bourne, Lynda; Marcheur, Derek HT (2008). “Gestion de la relation projet et Stakeholder CircleTM”. Journal international de la gestion de projets en entreprise . 1 : 125–130. CiteSeerX 10.1.1.619.5028 . doi : 10.1108/17538370810846450 .
• Buysse, Kristel; Verbeke, Alain (2003). “Stratégies environnementales proactives: une perspective de gestion des parties prenantes”. Journal de gestion stratégique . 24 (5): 453. doi : 10.1002/smj.299 .
• Carroll, Archie (2017). Éthique des affaires et de la société, durabilité et gestion des parties prenantes . Mason, Ohio : Apprentissage Cengage. ISBN 978-1-337-51447-7.
• En ligneCleland, David I. (1997). “Gestion des Parties prenantes du projet“. Manuel de gestion de projet . Hoboken, New Jersey : John Wiley & Sons. p. 275–301. doi : 10.1002/9780470172353.ch13 . ISBN 978-0-470-17235-3.
• El-Gohary, Nora M; Osman, Hesham ; El-Diraby, Tamer E (2006). “Gestion des parties prenantes pour les partenariats public-privé”. Journal international de gestion de projet . 24 (7): 595. doi : 10.1016/j.ijproman.2006.07.009 .
• Poste, James (2002). Redéfinir l’entreprise : gestion des parties prenantes et richesse organisationnelle . Stanford, Californie : Livres d’affaires de Stanford. ISBN 978-0-8047-4310-5.
• Preston, Lee E; Sapienza, Harry J (1990). “Gestion des parties prenantes et performance de l’entreprise”. Journal d’économie comportementale . 19 (4): 361. doi : 10.1016/0090-5720(90)90023-Z .
• Roloff, Julia (2007). “Apprendre des réseaux multi-acteurs : gestion des parties prenantes axée sur les problèmes”. Journal d’éthique des affaires . 82 : 233–250. doi : 10.1007/s10551-007-9573-3 . S2CID 73618108 .