Gestion de projet

La gestion de projet est le processus consistant à diriger le travail d’une équipe pour atteindre tous les objectifs du projet dans les limites données. ^[1] Ces informations sont généralement décrites dans la documentation du projet , créée au début du processus de développement. Les principales contraintes sont la portée , le temps et le budget . ^[2] Le défi secondaire consiste à optimiser l’ allocation des intrants nécessaires et à les appliquer pour atteindre des objectifs prédéfinis.

L’objectif de la gestion de projet est de produire un projet complet conforme aux objectifs du client. Dans de nombreux cas, l’objectif de la gestion de projet est également de façonner ou de réformer le brief du client pour répondre de manière réaliste aux objectifs du client. Une fois que les objectifs du client sont clairement établis, ils doivent influencer toutes les décisions prises par les autres personnes impliquées dans le projet – par exemple les chefs de projet, les concepteurs, les entrepreneurs et les sous-traitants. Des objectifs de gestion de projet mal définis ou trop prescrits sont préjudiciables à la prise de décision.

Un projet est une entreprise temporaire et unique conçue pour produire un produit, un service ou un résultat avec un début et une fin définis (généralement limités dans le temps et souvent limités par le financement ou la dotation en personnel) entrepris pour atteindre des buts et des objectifs uniques, généralement pour provoquer changement bénéfique ou valeur ajoutée. ^{[3] [4]} La nature temporaire des projets contraste avec le statu quo (ou opérations) , ^[5] qui sont des activités fonctionnelles répétitives, permanentes ou semi-permanentes pour produire des produits ou des services. En pratique, la gestion de ces approches de production distinctes nécessite le développement de compétences techniques et de stratégies de gestion distinctes. ^[6]

Histoire

Jusqu’en 1900, les projets de génie civil étaient généralement gérés par des architectes créatifs, des ingénieurs et des maîtres d’œuvre eux-mêmes, par exemple, Vitruve (premier siècle avant JC), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) et Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859). ^[7] Dans les années 1950, les organisations ont commencé à appliquer systématiquement des outils et des techniques de gestion de projet à des projets d’ingénierie complexes. ^[8]

Henry Gantt (1861-1919), le père des techniques de planification et de contrôle

En tant que discipline, la gestion de projet s’est développée à partir de plusieurs domaines d’application, notamment la construction civile, l’ingénierie et l’ activité de défense lourde . ^[9] Deux ancêtres de la gestion de projet sont Henry Gantt , appelé le père des techniques de planification et de contrôle, ^[10] qui est célèbre pour son utilisation du diagramme de Gantt comme outil de gestion de projet (alternativement Harmonogram d’ abord proposé par Karol Adamiecki ^[11] ); et Henri Fayol pour sa création des cinq fonctions de gestion qui forment le socle du corpus de connaissances associé à la gestion de projet et de programme. ^[12]Gantt et Fayol ont tous deux étudié les théories de gestion scientifique de Frederick Winslow Taylor . Son travail est le précurseur des outils modernes de gestion de projet, notamment la structure de répartition du travail (WBS) et l’allocation des ressources .

Les années 1950 ont marqué le début de l’ère de la gestion de projet moderne où les principaux domaines de l’ ingénierie se rejoignent pour ne faire qu’un. La gestion de projet est devenue une discipline distincte découlant de la discipline de gestion avec modèle d’ingénierie. ^[13] Aux États-Unis, avant les années 1950, les projets étaient gérés sur une base ad hoc, en utilisant principalement des diagrammes de Gantt et des techniques et outils informels. A cette époque, deux modèles mathématiques d’ordonnancement des projets ont été développés. La « Méthode du chemin critique » (CPM) a été développée en joint-venture entre DuPont Corporation et Remington Rand Corporation pour la gestion des projets de maintenance des usines. Le “La Technique d’évaluation et d’examen des programmes ” (PERT), a été développée par le Bureau des projets spéciaux de la marine américaine en collaboration avec la Lockheed Corporation et Booz Allen Hamilton dans le cadre du programme de sous-marins lance- missiles Polaris . ^[14]

PERT et CPM sont très similaires dans leur approche mais présentent tout de même quelques différences. CPM est utilisé pour les projets qui supposent des temps d’activité déterministes ; les heures auxquelles chaque activité sera réalisée sont connues. PERT, d’autre part, permet des temps d’activité stochastiques; les moments auxquels chaque activité sera réalisée sont incertains ou variés. En raison de cette différence fondamentale, CPM et PERT sont utilisés dans des contextes différents. Ces techniques mathématiques se sont rapidement répandues dans de nombreuses entreprises privées.

Diagramme du réseau PERT pour un projet de sept mois avec cinq jalons

Dans le même temps, à mesure que des modèles de planification de projet étaient en cours de développement, la technologie d’ estimation des coûts de projet , de gestion des coûts et d’économie de l’ingénierie évoluait, avec les travaux pionniers de Hans Lang et d’autres. En 1956, l’American Association of Cost Engineers (aujourd’hui AACE International ; l’Association pour l’avancement de l’ Ingénierie des coûts ) a été formée par les premiers praticiens de la gestion de projet et des spécialités associées de la planification et de l’ordonnancement, de l’estimation des coûts et du contrôle des coûts/ échéanciers (projet contrôler). AACE a poursuivi son travail de pionnier et a publié en 2006 le premier processus intégré de gestion de portefeuille, de programme et de projet ( cadre de Gestion des coûts totaux ).

En 1969, le Project Management Institute (PMI) a été créé aux États-Unis. ^[15] PMI publie la version originale de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) en 1996 avec William Duncan comme auteur principal, qui décrit les pratiques de gestion de projet communes à « la plupart des projets, la plupart du temps ». ” ^[16]

Types de gestion de projet

Les méthodes de gestion de projet peuvent être appliquées à n’importe quel projet. Il est souvent adapté à un type spécifique de projets en fonction de la taille, de la nature, de l’industrie ou du secteur du projet. Par exemple, l’industrie de la construction, qui se concentre sur la livraison de choses comme les bâtiments, les routes et les ponts, a développé sa propre forme spécialisée de gestion de projet qu’elle appelle gestion de projet de construction et dans laquelle les chefs de projet peuvent être formés et certifiés. ^[17] L’industrie des technologies de l’information a également évolué pour développer sa propre forme de gestion de projet appelée gestion de projet informatique.et qui se spécialise dans la fourniture d’actifs et de services techniques qui doivent traverser diverses phases du cycle de vie telles que la planification, la conception, le développement, les tests et le déploiement. La gestion de projet en biotechnologie se concentre sur les subtilités de la recherche et du développement en biotechnologie. ^[18] Gestion de projet de localisationcomprend l’application de nombreuses pratiques de gestion de projet standard aux travaux de traduction, même si beaucoup considèrent ce type de gestion comme une discipline très différente. Il existe une gestion publique des projets qui couvre tous les travaux publics du gouvernement qui peuvent être réalisés par les agences gouvernementales ou sous-traités à des entrepreneurs. Une autre classification de la gestion de projet est basée sur le type dur (physique) ou doux (non physique).

Le point commun à tous les types de gestion de projet est qu’ils se concentrent sur trois objectifs importants : le temps, la qualité et le coût. Les projets réussis sont achevés dans les délais, dans les limites du budget et conformément aux normes de qualité préalablement convenues, c’est-à-dire en respectant le triangle de fer ou la triple contrainte afin que les projets soient considérés comme un succès ou un échec. ^[19]

Pour chaque type de gestion de projet, les chefs de projet développent et utilisent des modèles reproductibles spécifiques à l’industrie avec laquelle ils traitent. Cela permet aux plans de projet de devenir très complets et hautement reproductibles, avec l’intention spécifique d’augmenter la qualité, de réduire les coûts de livraison et de réduire les délais de livraison des résultats du projet.

Approches de la gestion de projet

Une étude de 2017 a suggéré que le succès de tout projet dépend de la façon dont quatre aspects clés sont alignés avec la dynamique contextuelle affectant le projet, ceux-ci sont appelés les quatre P : ^[20]

• Objectif et attentes : Quels sont les objectifs et les attentes du projet.
• Plan : Les activités de planification et de prévision.
• Processus : L’approche globale de toutes les activités et la gouvernance du projet.
• Personnes : y compris la dynamique de la façon dont elles collaborent et communiquent.
• Pouvoir : lignes d’autorité, décideurs, organigrammes, politiques de mise en œuvre, etc.

Il existe un certain nombre d’approches pour organiser et mener à bien les activités d’un projet, notamment : par phases, au plus juste, itératives et incrémentales. Il existe également plusieurs extensions à la planification de projet, par exemple basées sur les résultats (basés sur les produits) ou sur les activités (basées sur les processus).

Quelle que soit la méthodologie employée, une attention particulière doit être accordée aux objectifs généraux du projet, au calendrier et au coût, ainsi qu’aux rôles et responsabilités de tous les participants et parties prenantes . ^[21]

Gestion de la réalisation des bénéfices

La gestion de la réalisation des bénéfices (BRM) améliore les techniques normales de gestion de projet en mettant l’accent sur les résultats (bénéfices) d’un projet plutôt que sur les produits ou les extrants, puis en mesurant dans quelle mesure cela se produit pour maintenir un projet sur la bonne voie. Cela peut aider à réduire le risque qu’un projet achevé soit un échec en fournissant les exigences convenues (résultats), c’est-à-dire le succès du projet, mais en ne fournissant pas les avantages (résultats) de ces exigences, c’est-à-dire le succès du produit.

De plus, les pratiques de BRM visent à assurer l’alignement stratégique entre les résultats du projet et les stratégies commerciales. L’efficacité de ces pratiques est étayée par des recherches récentes démontrant que les pratiques de BRM influencent la réussite des projets d’un point de vue stratégique dans différents pays et industries. Ces effets plus larges sont appelés l’impact stratégique. ^[22]

Un exemple de livraison d’un projet aux exigences pourrait être d’accepter de livrer un système informatique qui traitera les données du personnel et gérera la paie, les congés et les dossiers du personnel dans des délais plus courts avec moins d’erreurs. Dans le cadre du BRM, l’accord peut être de parvenir à une réduction spécifique des heures de travail et des erreurs nécessaires pour traiter et maintenir les données du personnel après l’installation du système par rapport à sans le système.

Méthode du chemin critique

La Méthode du chemin critique (CPM) est un algorithme permettant de déterminer le calendrier des activités du projet. C’est le processus traditionnel utilisé pour la planification de projet basée sur la prédiction. La méthode CPM évalue la séquence des activités, l’effort de travail requis, les interdépendances et le temps de flottement résultant par séquence de ligne pour déterminer la durée requise du projet. Ainsi, par définition, le chemin critique est le cheminement des tâches sur le diagramme de réseau qui n’a pas de temps supplémentaire disponible (ou très peu de temps supplémentaire).” ^[23]

Gestion de projet chaîne critique

La gestion de projet par chaîne critique (CCPM) est une application de la Théorie des contraintes (TOC) à la planification et à la gestion de projets, et est conçue pour faire face aux incertitudes inhérentes à la gestion de projets, tout en tenant compte de la disponibilité limitée des ressources (physiques, compétences humaines , ainsi que la capacité de gestion et de soutien) nécessaires à l’exécution des projets.

L’objectif est d’augmenter le flux de projets dans une organisation ( Débit ). En appliquant les trois premières des cinq étapes de focalisation de la table des matières, la contrainte système pour tous les projets, ainsi que les ressources, sont identifiées. Pour exploiter la contrainte, les tâches de la chaîne critique sont prioritaires sur toutes les autres activités. Enfin, les projets sont planifiés et gérés pour s’assurer que les ressources sont prêtes lorsque les tâches de la chaîne critique doivent commencer, en subordonnant toutes les autres ressources à la chaîne critique.

Gestion de la valeur acquise

La gestion de la valeur acquise (EVM) étend la gestion de projet avec des techniques pour améliorer le suivi de projet. Il illustre l’avancement du projet vers l’achèvement en termes de travail et de valeur (coût). Earned Schedule est une extension de la théorie et de la pratique de l’EVM.

Gestion de projet itérative et incrémentale

Dans les études critiques de la gestion de projet, il a été noté que les approches par phases ne sont pas bien adaptées aux projets à grande échelle et multi-entreprises, ^[24] avec des exigences indéfinies, ambiguës ou évoluant rapidement, ^[25] ou ceux avec des degrés élevés de risque, de dépendance et des technologies en évolution rapide. ^[26] Le cône d’incertitude explique en partie cela car la planification faite sur la phase initiale du projet souffre d’un degré élevé d’incertitude. Cela devient d’autant plus vrai que le développement de logiciels est souvent la réalisation d’un produit nouveau ou novateur.

Ces complexités sont mieux gérées avec une approche plus exploratoire ou itérative et incrémentale. ^[27] Plusieurs modèles de gestion de projet itérative et incrémentale ont évolué, notamment la Gestion de projet agile , la méthode de développement de systèmes dynamiques , la gestion de projet extrême et l’Innovation Engineering®. ^[28]

Gestion de projet allégée

La gestion de projet Lean utilise les principes de la fabrication au plus juste pour se concentrer sur la création de valeur avec moins de déchets et un temps réduit.

Cycle de vie d’un projet

Il y a cinq phases dans le cycle de vie d’un projet ; appelés groupes de processus. Chaque groupe de processus représente une série de processus interdépendants pour gérer le travail à travers une série d’étapes distinctes à compléter. Ce type d’approche projet est souvent qualifiée de « traditionnelle » ^[29] ou de « cascade ». ^[30] Les cinq groupes de processus sont :

Phases typiques de développement d’un projet d’ingénierie

1. Initier
2. Planification
3. Exécution
4. Surveillance et contrôle
5. Fermeture

Certaines industries peuvent utiliser des variantes de ces étapes de projet et les renommer pour mieux s’adapter à l’organisation. Par exemple, lorsque vous travaillez sur une conception et une construction en Brique et mortier , les projets progressent généralement à travers des étapes telles que la pré-planification, la conception conceptuelle, la conception schématique, le développement de la conception, les dessins de construction (ou les documents contractuels) et l’administration de la construction.

Bien que l’approche par étapes fonctionne bien pour les petits projets bien définis, elle entraîne souvent des défis ou des échecs sur des projets plus importants, ou ceux qui sont plus complexes ou qui présentent plus d’ambiguïtés, de problèmes et de risques. ^[31]

Gestion basée sur les processus

L’intégration de la gestion basée sur les processus a été motivée par l’utilisation de modèles de maturité tels que l’ OPM3 et le CMMI (Capability Maturity Model Integration; voir Image:Capability Maturity Model.jpg

Gestion de production de projet

La gestion de la production de projets est l’application de la gestion des opérations à la réalisation de projets d’immobilisations. Le cadre de gestion de la production de projet est basé sur un projet en tant que vue du système de production, dans lequel un projet transforme les intrants (matières premières, informations, main-d’œuvre, installations et machines) en extrants (biens et services). ^[32]

Planification basée sur le produit

La planification basée sur les produits est une approche structurée de la gestion de projet, basée sur l’identification de tous les produits ( livrables du projet ) qui contribuent à la réalisation des objectifs du projet. En tant que tel, il définit un projet réussi comme étant axé sur les résultats plutôt que sur les activités ou les tâches. ^[33] L’implémentation la plus courante de cette approche est PRINCE2 . ^[34]

Groupes de processus

Les étapes de développement du projet ^[35]

Traditionnellement (selon la méthodologie de gestion de projet utilisée), la gestion de projet comprend un certain nombre d’éléments : quatre à cinq groupes de processus de gestion de projet et un système de contrôle. Quelle que soit la méthodologie ou la terminologie utilisée, les mêmes processus de base de gestion de projet ou étapes de développement seront utilisés. Les principaux groupes de processus comprennent généralement : ^[36]

• Initiation
• Planification
• Production ou exécution
• Surveillance et contrôle
• Fermeture

Dans les environnements de projet avec un élément exploratoire important (par exemple, la recherche et le développement ), ces étapes peuvent être complétées par des points de décision (go/no go decisions) au cours desquels la poursuite du projet est débattue et décidée. Un exemple est le modèle Phase-gate .

Initier

Lancement des processus de groupe de processus ^[35]

Les processus de lancement déterminent la nature et la portée du projet. ^[37] Si cette étape n’est pas bien réalisée, il est peu probable que le projet réussisse à répondre aux besoins de l’entreprise. Les principaux contrôles de projet nécessaires ici sont une compréhension de l’environnement commercial et la garantie que tous les contrôles nécessaires sont intégrés au projet. Toute lacune doit être signalée et une recommandation doit être faite pour y remédier.

L’étape de lancement devrait inclure un plan qui englobe les domaines suivants. Ces domaines peuvent être consignés dans une série de documents appelés documents de lancement de projet. Les documents de lancement de projet sont une série de documents planifiés utilisés pour créer un ordre pour la durée du projet. Celles-ci ont tendance à inclure :

• proposition de projet (idée derrière le projet, objectif général, durée)
• portée du projet (orientation et suivi du projet)
• structure de répartition des produits (PBS) (une hiérarchie des livrables / résultats et leurs composants)
• structure de répartition du travail (WBS) (une hiérarchie du travail à faire, jusqu’aux tâches quotidiennes)
• matrice d’attribution des responsabilités (RACI – Responsible, Accountable, Consulted, Informed) (rôles et responsabilités alignés sur les livrables / résultats)
• calendrier provisoire du projet (jalons, dates importantes, échéances)
• analyse des besoins et des exigences de l’entreprise par rapport à des objectifs mesurables
• revue des opérations en cours
• analyse financière des coûts et des avantages, y compris un budget
• analyse des parties prenantes , y compris les utilisateurs et le personnel de soutien pour le projet
• charte de projet comprenant les coûts, les tâches, les livrables et les calendriers
• Analyse SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces pour l’entreprise

Planification

Après l’étape d’initiation, le projet est planifié à un niveau de détail approprié (voir exemple d’organigramme ). ^[35] L’objectif principal est de planifier le temps, les coûts et les ressources de manière adéquate pour estimer le travail nécessaire et pour gérer efficacement les risques pendant l’exécution du projet. Comme pour le groupe du processus d’initiation, un manque de planification adéquate réduit considérablement les chances du projet d’atteindre avec succès ses objectifs.

La planification du projet consiste généralement en ^[38]

• déterminer la méthodologie de gestion de projet à suivre (par exemple, si le plan sera défini entièrement à l’avance , de manière itérative ou par vagues successives ) ;
• l’élaboration de l’ énoncé de portée ;
• sélection de l’équipe de planification;
• identifier les livrables et créer les structures de répartition du produit et du travail ;
• identifier les activités nécessaires pour réaliser ces livrables et mettre en réseau les activités dans leur séquence logique ;
• estimer les besoins en ressources pour les activités;
• estimer le temps et le coût des activités ;
• élaborer le calendrier;
• élaborer le budget ;
• planification des risques;
• élaborer des mesures d’assurance qualité;
• obtenir l’autorisation formelle de commencer les travaux.

Des processus supplémentaires, tels que la planification des communications et de la gestion de la portée, l’identification des rôles et des responsabilités, la détermination de ce qu’il faut acheter pour le projet et la tenue d’une réunion de lancement sont également généralement recommandés.

Pour les projets de développement de nouveaux produits , la conception conceptuelle du fonctionnement du produit final peut être effectuée simultanément avec les activités de planification du projet et peut aider à informer l’équipe de planification lors de l’identification des livrables et des activités de planification.

Exécution

Exécution de processus de groupe de processus ^[35]

Lors de l’exécution, nous devons savoir quels sont les termes prévus qui doivent être exécutés . La phase d’exécution/mise en œuvre garantit que les livrables du plan de gestion de projet sont exécutés en conséquence. Cette phase implique une allocation, une coordination et une gestion appropriées des ressources humaines et de toute autre ressource telle que le matériel et les budgets. Le résultat de cette phase est les livrables du projet.

Documents de projet

Tout documenter dans un projet est la clé du succès. Pour maintenir le budget, la portée, l’efficacité et le rythme, un projet doit disposer de documents physiques relatifs à chaque tâche spécifique. Avec une documentation correcte, il est facile de voir si les exigences d’un projet ont été satisfaites ou non. Pour accompagner cela, la documentation fournit des informations sur ce qui a déjà été réalisé pour ce projet. La documentation tout au long d’un projet fournit une trace écrite pour quiconque a besoin de revenir en arrière et de référencer le travail dans le passé. Dans la plupart des cas, la documentation est le moyen le plus efficace de surveiller et de contrôler les phases spécifiques d’un projet. Avec la documentation correcte, le succès d’un projet peut être suivi et observé au fur et à mesure que le projet avance. Si elle est effectuée correctement, la documentation peut être l’épine dorsale de la réussite d’un projet

Surveillance et contrôle

Surveillance et contrôle des processus du groupe de processus ^[35]

La surveillance et le contrôle consistent en ces processus exécutés pour observer l’exécution du projet afin que les problèmes potentiels puissent être identifiés en temps opportun et que des mesures correctives puissent être prises, si nécessaire, pour contrôler l’exécution du projet. Le principal avantage est que la performance du projet est observée et mesurée régulièrement pour identifier les écarts par rapport au plan de gestion du projet.

La surveillance et le contrôle comprennent : ^[39]

• Mesurer les activités du projet en cours (« où nous en sommes » );
• Surveiller les variables du projet (coût, effort, portée, etc.) par rapport au plan de gestion du projet et à la référence de performance du projet ( où nous devrions être ) ;
• Identifier les actions correctives pour traiter correctement les problèmes et les risques ( Comment pouvons-nous nous remettre sur la bonne voie ) ;
• Influencer les facteurs susceptibles de contourner le contrôle intégré des modifications afin que seules les modifications approuvées soient mises en œuvre.

Deux mécanismes principaux soutiennent le suivi et le contrôle des projets. D’une part, les contrats offrent un ensemble de règles et d’incitations souvent accompagnées d’éventuelles pénalités et sanctions. ^[40] D’autre part, les chercheurs en affaires et en gestion ont prêté attention au rôle des intégrateurs (également appelés barons de projet) pour atteindre les objectifs d’un projet. ^{[41] [42]} À leur tour, les recherches récentes en gestion de projet ont remis en question le type d’interaction entre les contrats et les intégrateurs. Certains ont fait valoir que ces deux mécanismes de surveillance fonctionnent comme des substituts ^[43] car un type d’organisation réduirait les avantages de l’utilisation de l’autre.

Dans les projets multi-phases, le processus de suivi et de contrôle fournit également un retour d’expérience entre les phases du projet, pour mettre en place des actions correctives ou préventives afin de mettre le projet en conformité avec le plan de management du projet.

La maintenance du projet est un processus continu et comprend : ^[36]

• Support continu des utilisateurs finaux
• Correction des erreurs
• Mises à jour du produit au fil du temps

Cycle de suivi et de contrôle

À ce stade, les auditeurs doivent prêter attention à l’efficacité et à la rapidité avec lesquelles les problèmes des utilisateurs sont résolus.

Au cours de tout projet de construction, la portée des travaux peut changer. Le changement est une partie normale et attendue du processus de construction. Les changements peuvent être le résultat de modifications de conception nécessaires, de conditions de site différentes, de la disponibilité des matériaux, de modifications demandées par l’entrepreneur, de l’ingénierie de la valeur et des impacts de tiers, pour n’en nommer que quelques-uns. Au-delà de l’exécution du changement sur le terrain, le changement doit normalement être documenté pour montrer ce qui a été réellement construit. C’est ce qu’on appelle la gestion du changement. Par conséquent, le propriétaire exige généralement un enregistrement final pour montrer tous les changements ou, plus précisément, tout changement qui modifie les parties tangibles du travail fini. L’enregistrement est fait sur les documents contractuels – généralement, mais pas nécessairement limités aux dessins de conception. Le produit final de cet effort est ce que l’industrie appelle les dessins conformes à l’exécution, ou plus simplement, “tel que construit”. L’obligation de les fournir est une norme dans les contrats de construction. La gestion des documents de construction est une tâche très importante entreprise à l’aide d’un système logiciel en ligne ou de bureau, ou maintenue par le biais d’une documentation physique. La légalité croissante relative au maintien d’une documentation correcte par l’industrie de la construction a entraîné l’augmentation du besoin de systèmes de gestion de documents.

Lorsque des changements sont apportés au projet, la viabilité du projet doit être réévaluée. Il est important de ne pas perdre de vue les buts et objectifs initiaux des projets. Lorsque les changements s’accumulent, le résultat prévu peut ne pas justifier l’investissement initial proposé dans le projet. Une gestion de projet réussie identifie ces composants et suit et surveille les progrès, de manière à respecter les délais et les budgets déjà définis au début du projet. Des méthodes exactes ont été suggérées pour identifier les points de suivi les plus informatifs tout au long du cycle de vie du projet concernant son avancement et sa durée prévue. ^[44]

Fermeture

Processus de fermeture des processus de groupe. ^[35]

La clôture comprend l’acceptation formelle du projet et la fin de celui-ci. Les activités administratives comprennent l’archivage des dossiers et la documentation des leçons apprises.

Cette phase consiste en : ^[36]

• Clôture du contrat : Complétez et réglez chaque contrat (y compris la résolution de tout élément ouvert) et clôturez chaque contrat applicable au projet ou à la phase du projet.
• Clôture du projet : finaliser toutes les activités de tous les groupes de processus pour clôturer formellement le projet ou une phase du projet

L’examen post-mise en œuvre est également inclus dans cette phase. Il s’agit d’une phase vitale du projet pour que l’équipe du projet tire les leçons des expériences et s’applique aux projets futurs. Normalement, une revue après la mise en œuvre consiste à examiner les choses qui se sont bien passées et à analyser les choses qui se sont mal passées sur le projet pour en tirer des leçons.

Systèmes de contrôle de projet et de contrôle de projet

Le contrôle de projet (également connu sous le nom d’ Ingénierie des coûts ) doit être établi comme une fonction indépendante dans la gestion de projet. Il met en œuvre une fonction de vérification et de contrôle pendant le traitement d’un projet pour renforcer les performances définies et les objectifs formels. ^[45] Les tâches du contrôle de projet sont également :

• la création d’une infrastructure pour la fourniture de la bonne information et sa mise à jour
• la mise en place d’un moyen de communiquer les disparités des paramètres du projet
• le développement d’une informatique de projet basée sur un intranet ou la détermination d’un système d’indicateurs clés de performance (KPI) de projet
• analyses des divergences et génération de propositions de réglementations de projets potentiels ^[46]
• la mise en place de méthodes pour réaliser une structure de projet appropriée, une organisation de flux de travail de projet, un contrôle de projet et une gouvernance
• création de transparence entre les paramètres du projet ^[47]

L’exécution et la mise en œuvre de ces tâches peuvent être réalisées en appliquant des méthodes et des instruments spécifiques de contrôle de projet. Les méthodes suivantes de contrôle de projet peuvent être appliquées :

• analyse d’investissement
• l’analyse coûts-avantages
• analyse valeur-bénéfice
• enquêtes d’experts
• calculs de simulation
• analyse du profil de risque
• calculs de majoration
• analyse des tendances des jalons
• analyse des tendances des coûts
• comparaison objectif/réel ^[48]

Le contrôle de projet est cet élément d’un projet qui le maintient sur la bonne voie, dans les délais et dans les limites du budget. ^[39] Le contrôle du projet commence tôt dans le projet avec la planification et se termine tard dans le projet avec un examen post-mise en œuvre, avec une implication approfondie de chaque étape du processus. Les projets peuvent être audités ou examinés pendant que le projet est en cours. Les audits formels sont généralement basés sur les risques ou la conformité et la direction orientera les objectifs de l’audit. Un examen peut inclure une comparaison des processus de gestion de projet approuvés avec la manière dont le projet est réellement géré. ^[49]Chaque projet doit être évalué pour le niveau approprié de contrôle nécessaire : trop de contrôle prend trop de temps, trop peu de contrôle est très risqué. Si le contrôle du projet n’est pas mis en œuvre correctement, le coût pour l’entreprise doit être clarifié en termes d’erreurs et de correctifs.

Des systèmes de contrôle sont nécessaires pour les coûts, les risques , la qualité, la communication, le temps, le changement, les achats et les ressources humaines. En outre, les auditeurs doivent tenir compte de l’importance des projets pour les états financiers , de la dépendance des parties prenantes aux contrôles et du nombre de contrôles existants. Les auditeurs doivent examiner le processus de développement et les procédures pour savoir comment ils sont mis en œuvre. Le processus de développement et la qualité du produit final peuvent également être évalués si nécessaire ou demandé. Une entreprise peut souhaiter que le cabinet d’audit soit impliqué tout au long du processus pour détecter les problèmes plus tôt afin qu’ils puissent être résolus plus facilement. Un auditeur peut servir de consultant en contrôles au sein de l’équipe de développement ou d’auditeur indépendant dans le cadre d’un audit.

Les entreprises utilisent parfois des processus formels de développement de systèmes. Ceux-ci aident à assurer que les systèmes sont développés avec succès. Un processus formel est plus efficace pour créer des contrôles solides, et les auditeurs doivent examiner ce processus pour confirmer qu’il est bien conçu et qu’il est suivi dans la pratique. Un bon plan formel de développement de systèmes décrit :

• Une stratégie pour aligner le développement sur les objectifs plus larges de l’organisation
• Normes pour les nouveaux systèmes
• Politiques de gestion de projet pour le calendrier et la Budgétisation
• Procédures décrivant le processus
• Évaluation de la qualité du changement

Caractéristiques des projets

Il y a cinq caractéristiques importantes d’un projet :

(i) Il doit toujours avoir des dates de début et de fin spécifiques.

(ii) Ils sont exécutés et complétés par un groupe de personnes.

(iii) Le résultat est la livraison d’un produit ou d’un service unique.

(iv) Ils sont de nature temporaire.

(v) Il est progressivement élaboré.

Exemples : concevoir une nouvelle voiture, écrire un livre.

Complexité du projet

La complexité et sa nature jouent un rôle important dans le domaine de la gestion de projet. Malgré le nombre de débats sur ce sujet, les études suggèrent un manque de définition et de compréhension raisonnable de la complexité par rapport à la gestion de projets complexes. ^{[50] [51]}

La complexité du projet est la propriété d’un projet qui rend difficile la compréhension, la prévision et le contrôle de son comportement global, même lorsqu’on lui donne des informations raisonnablement complètes sur le système du projet. ^[52]

L’identification de projets complexes est particulièrement importante pour les environnements d’ingénierie multi-projets. ^[53]

Comme il est considéré que la complexité du projet et la performance du projet sont étroitement liées, il est important de définir et de mesurer la complexité du projet pour que la gestion de projet soit efficace. ^[54]

La complexité peut être :

• Complexité structurelle (également connue sous le nom de complexité des détails ou complexité), c’est-à-dire constituée de nombreuses parties variées et interdépendantes. ^[55] Il est généralement exprimé en termes de taille, de variété et d’interdépendance des composantes du projet, et décrit par des facteurs technologiques et organisationnels.
• Complexité dynamique, qui fait référence à des phénomènes, des caractéristiques et des manifestations telles que l’ambiguïté, l’incertitude, la propagation, l’émergence et le chaos. ^[52]

Sur la base du cadre Cynefin , ^[56] les projets complexes peuvent être classés comme :

Projets simples, compliqués, complexes et vraiment complexes – basés sur le framework Cynefin.

• Projets, systèmes ou contextes simples (ou clairs, évidents, connus). Celles-ci se caractérisent par des éléments connus, la stabilité, des relations claires de cause à effet. Ils peuvent être résolus avec des procédures d’exploitation standard et les meilleures pratiques.
• Compliqué : caractérisé par des inconnues connues. Un système compliqué est la somme de ses parties. En principe, il peut être déconstruit en composants plus petits et plus simples. Alors que les problèmes difficiles et compliqués peuvent théoriquement être résolus avec des ressources supplémentaires, avec une expertise spécialisée, avec des techniques analytiques, réductionnistes, de simplification, de décomposition, avec la planification de scénarios et en suivant les bonnes pratiques. ^{[57] [58]}
• Complexe : caractérisé par des inconnues inconnues, et l’émergence. Des modèles pourraient être découverts, mais ils ne sont pas évidents. Un système complexe peut être décrit par la déclaration d’ Euclide selon laquelle le tout est plus que la somme de ses parties.
• Des projets vraiment complexes , c’est-à-dire très complexes, ou chaotiques : caractérisés par des inconnaissables. Aucun modèle n’est perceptible dans les projets vraiment complexes. Les causes et les effets ne sont pas clairs, même rétrospectivement. Paraphrasant Aristote , un système vraiment complexe est différent de la somme de ses parties. ^[59]

En appliquant la découverte de la mesure de la complexité du travail décrite dans la théorie de l’ organisation requise et des systèmes stratifiés, le Dr Elliott Jaques classe les projets et le travail de projet (étapes, tâches) en 7 niveaux de base de complexité de projet en fonction de critères tels que la durée de discrétion et la complexité de la sortie d’un projet : ^{[60] [61]}

• Projet de niveau 1 – améliorer le résultat direct d’une activité (quantité, qualité, temps) dans un processus métier avec un délai d’exécution ciblé allant jusqu’à 3 mois.
• Projet de niveau 2 – développer et améliorer la conformité à un processus métier avec un délai d’exécution ciblé de 3 mois à 1 an.
• Projet de niveau 3 – développer, modifier et améliorer un processus métier avec un délai d’achèvement ciblé de 1 à 2 ans.
• Projet de niveau 4 – développer, modifier et améliorer un système fonctionnel avec un délai d’achèvement ciblé de 2 à 5 ans.
• Projet de niveau 5 – développer, modifier et améliorer un groupe de systèmes fonctionnels / fonction commerciale avec un délai d’achèvement ciblé de 5 à 10 ans.
• Projet de niveau 6 – développer, modifier et améliorer toute une chaîne de valeur unique d’une entreprise avec un délai d’achèvement ciblé de 10 à 20 ans.
• Projet de niveau 7 – développer, modifier et améliorer plusieurs chaînes de valeur d’une entreprise avec un délai d’achèvement cible de 20 à 50 ans. ^[62]

Les avantages de mesurer la complexité du projet sont d’améliorer la faisabilité des personnes du projet en : ^[63]

• Faire correspondre le niveau de complexité d’un projet avec le temps d’achèvement ciblé efficace d’un projet
• Faire correspondre le niveau de complexité d’un projet avec le niveau de capacité respectif du chef de projet
• Faire correspondre le niveau de complexité d’une tâche de projet avec la capacité respective des membres du projet

Complexité positive, appropriée (requise) et négative

Le modèle de complexité Positif, Approprié et Négatif proposé par Stefan Morcov ^[59]

De même avec la loi de la variété requise et la loi de la complexité requise , la complexité du projet est parfois nécessaire pour que le projet atteigne ses objectifs, et parfois elle a des résultats bénéfiques. Sur la base des effets de la complexité, Stefan Morcov a proposé sa classification comme Positif, Approprié ou Négatif. ^{[64] [59]}

• La complexité positive est la complexité qui ajoute de la valeur au projet et dont la contribution au succès du projet l’emporte sur les conséquences négatives associées.
• La complexité appropriée (ou requise) est la complexité nécessaire pour que le projet atteigne ses objectifs, ou dont la contribution au succès du projet compense les effets négatifs, ou dont le coût de l’atténuation l’emporte sur les manifestations négatives.
• La complexité négative est la complexité qui entrave la réussite du projet.

Responsables de projet

Un chef de projet est un professionnel dans le domaine de la gestion de projet. Les chefs de projet sont en charge des personnes d’un projet. Les gens sont la clé de tout projet réussi. Sans les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment, un projet ne peut pas réussir. Les chefs de projet peuvent avoir la responsabilité de la planification, de l’exécution, du contrôle et de la clôture de tout projet généralement lié à l’ industrie de la construction , à l’ingénierie, à l’architecture, à l’informatique et aux télécommunications. De nombreux autres domaines de l’ingénierie de production, de l’ingénierie de conception et de l’industrie lourde ont des chefs de projet.

Un chef de projet doit comprendre l’ordre d’exécution d’un projet pour planifier correctement le projet ainsi que le temps nécessaire pour accomplir chaque tâche individuelle au sein du projet. Un chef de projet est la personne responsable de la réalisation des objectifs de projet énoncés au nom du client. Les chefs de projet ont généralement plusieurs années d’expérience dans leur domaine. Un chef de projet est tenu de connaître le projet dans et hors tout en supervisant les travailleurs avec le projet. Généralement, dans la plupart des projets de construction, d’ingénierie, d’architecture et industriels, un chef de projet a un autre responsable qui travaille à ses côtés et qui est généralement responsable de l’exécution des tâches au quotidien. Ce poste est dans certains cas connu sous le nom de surintendant. Un surintendant et un chef de projet travaillent main dans la main pour mener à bien les tâches quotidiennes du projet. Les principales responsabilités de la gestion de projet comprennent la création d’objectifs de projet clairs et réalisables, la définition des exigences du projet et la gestion dutriple contrainte (incluant désormais plus de contraintes et l’appelant contraintes concurrentes) pour les projets, qui est le coût, le temps, la qualité et la portée pour les trois premières mais environ trois supplémentaires dans la gestion de projet actuelle. Un projet typique est composé d’une équipe de travailleurs qui travaillent sous la direction du chef de projet pour terminer la mission dans les délais et les objectifs budgétaires. Un chef de projet relève normalement directement d’une personne de plus haut niveau sur l’achèvement et le succès du projet.

Un chef de projet est souvent un représentant du client et doit déterminer et mettre en œuvre les besoins exacts du client, sur la base de la connaissance de l’entreprise qu’il représente. La capacité à s’adapter aux différentes procédures internes du donneur d’ordre, et à nouer des liens étroits avec les mandataires désignés, est essentielle pour assurer la réalisation des enjeux clés de coût, délai, qualité et surtout satisfaction client.

Un chef de projet complet, terme inventé pour la première fois par le Dr Robert J. Graham dans sa simulation, a été développé par Randall L. Englund et Alfonso Bucero. Ils décrivent un chef de projet complet comme une personne qui embrasse plusieurs disciplines, telles que le leadership, l’influence, les négociations, la politique, la gestion du changement et des conflits, et l’humour. Ce sont toutes des compétences relationnelles « douces » qui permettent aux chefs de projet d’être plus efficaces et d’obtenir des résultats optimisés et cohérents.

Cadre et critères de réussite à plusieurs niveaux – réussite du projet par rapport à la performance du projet

Il y a une tendance à confondre le succès du projet avec le succès de la gestion de projet. Ce sont deux choses différentes. Le « réussite du projet » a 2 perspectives :

• la perspective du processus, c’est-à-dire l’obtention de résultats efficaces ; généralement appelé performance de gestion de projet ou efficacité de projet.
• la perspective du résultat, c’est-à-dire l’obtention de résultats bénéfiques ; généralement appelée performance du projet (parfois simplement réussite du projet). ^{[65] [66] [67] [ source auto-publiée ? ]}

Les critères de réussite de la gestion de projet sont différents des critères de réussite de projet. La gestion de projet est dite réussie si le projet donné est achevé dans les délais convenus, respecte la portée convenue et respecte le budget convenu. Suite à la triple contrainte, de multiples contraintes ont été prises en compte pour assurer la réussite du projet. Cependant, les contraintes triples ou multiples n’indiquent que les mesures d’efficacité du projet, qui sont bien les critères de succès de la gestion de projet pendant le cycle de vie du projet.

Les critères a priori laissent de côté les résultats les plus importants après l’achèvement du projet qui comprennent quatre niveaux, à savoir le succès de la production (produit), le succès des résultats (avantages) et le succès de l’impact (stratégique) pendant le cycle de vie du produit. Ces critères de succès postérieurs indiquent les mesures d’efficacité du produit, service ou résultat du projet, après l’achèvement et la livraison du projet. Ce cadre global de réussite à plusieurs niveaux de projets, programmes et portefeuilles a été développé par Paul Bannerman en 2008. ^[68]En d’autres termes, un projet est dit réussi lorsqu’il réussit à réaliser l’analyse de rentabilisation attendue qui doit être clairement identifiée et définie lors de la conception et de la sélection du projet avant de commencer la phase de développement. Ce cadre de réussite à plusieurs niveaux est conforme à la théorie du projet en tant que transformation décrite comme l’entrée-processus / activité-sortie-résultat-impact afin de générer la valeur souhaitée. En 2011, Emanuel Camilleri classe tous les facteurs critiques de succès et d’échec en groupes et associe chacun d’eux aux critères de succès à plusieurs niveaux afin de fournir une valeur commerciale. ^[69]

Gestion des risques

Le département américain de la Défense déclare; “Coût, calendrier, performances et risques” sont les quatre éléments par lesquels les professionnels de l’acquisition du ministère de la Défense font des compromis et suivent l’état du programme. ^[70] Il existe également des normes internationales . La gestion des risques applique l’identification proactive (voir outils ) des problèmes futurs et la compréhension de leurs conséquences permettant des décisions prédictives sur les projets.

Structure de répartition du travail et autres structures de répartition

La structure de répartition du travail (WBS) est une structure arborescente qui montre une subdivision des activités nécessaires pour atteindre un objectif – par exemple un portefeuille, un programme, un projet et un contrat. Le WBS peut être orienté matériel, produit, service ou processus (voir un exemple dans une structure de rapport de la NASA (2001) ). ^[71] Outre le WBS pour la gestion de la portée du projet, il existe une Structure de répartition organisationnelle (organigramme) , une structure de répartition des coûts et une structure de répartition des risques .

Un WBS peut être développé en commençant par l’objectif final et en le subdivisant successivement en composants gérables en termes de taille, de durée et de responsabilité (par exemple, systèmes, sous-systèmes, composants, tâches, sous-tâches et lots de travaux), qui incluent tous mesures nécessaires pour atteindre l’objectif. ^[31]

La structure de répartition du travail fournit un cadre commun pour le développement naturel de la planification globale et du contrôle d’un contrat et constitue la base pour diviser le travail en incréments définissables à partir desquels l’énoncé des travaux peut être développé et technique, le calendrier, le coût et l’heure de travail. des rapports peuvent être établis. ^[71] La structure de répartition du travail peut être affichée sous deux formes, sous forme de tableau avec subdivision des tâches ou sous forme d’organigramme dont les nœuds les plus bas sont appelés “lots de travaux”.

C’est un élément essentiel pour apprécier la qualité d’un plan, et un élément initial utilisé lors de la planification du projet. Par exemple, un WBS est utilisé lors de la planification du projet, afin que l’utilisation des lots de travail puisse être enregistrée et suivie.

Comme pour la structure de répartition du travail WBS, les autres techniques et outils de décomposition sont : la structure de répartition de l’organisation OBS, la structure de répartition des produits PBS, la structure de répartition des coûts CBS, la structure de répartition des risques RBS, la structure de répartition des ressources ResBS. ^{[72] [59]}

Normes internationales

Il existe plusieurs normes de gestion de projet, notamment :

• Les normes ISO ISO 9000 , une famille de normes pour les systèmes de management de la qualité, et l’ ISO 10006 :2003, pour les systèmes de management de la qualité et les lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets.
• ISO 21500 :2012 – Lignes directrices sur le management de projet . Il s’agit de la première Norme internationale relative à la gestion de projet publiée par l’ISO. Les autres normes de la famille 21500 incluent 21503:2017 Guidance on program management ; 21504:2015 Orientations sur la gestion de portefeuille ; 21505:2017 Orientations sur la gouvernance ; 21506:2018 Vocabulaire ; 21508:2018 Gestion de la valeur acquise dans la gestion de projets et de programmes ; et 21511:2018 Structures de répartition du travail pour la gestion de projet et de programme.
• ISO 31000 :2009 – Management des risques.
• ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – Ingénierie des systèmes et du logiciel—Processus du cycle de vie—Gestion de projet ^[73]
• Base de compétences individuelles (ICB) de l’International Project Management Association (IPMA). ^[74]
• Modèle de maturité des capacités (CMM) du Software Engineering Institute .
• GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standards – une norme open source décrivant les COMPÉTENCES pour les gestionnaires de projets et de programmes.
• Méthode HERMES , méthode générale suisse de gestion de projet, sélectionnée pour être utilisée dans les organisations luxembourgeoises et internationales.
• L’ approche du cadre logique (LFA), qui est populaire dans les organisations internationales de développement.
• Guide PMBOK du Project Management Institute (PMI).
• PRINCE2 d’ AXELOS .
• PM2 : La méthodologie de gestion de projet développée par la [Commission européenne]. ^[75]
• Procédures de formulation et de gestion de projet (PPFM) par le ministère indien de la Défense ^[76]
• Team Software Process (TSP) du Software Engineering Institute .
• Cadre de Gestion des coûts totaux , méthodologie d’AACE International pour la gestion intégrée de portefeuille, de programme et de projet.
• V-Model , une méthode originale de développement de systèmes.

Gestion de programme. Réseaux de projet

Certains projets, identiques ou différents, peuvent être gérés en gestion de programme. Les programmes sont des ensembles de projets qui soutiennent un objectif commun et un ensemble de buts. Alors que les projets individuels ont une portée et un calendrier clairement définis et spécifiques, les objectifs et la durée d’un programme sont définis avec un niveau de granularité inférieur.

Outre les programmes et les portefeuilles, des structures supplémentaires qui combinent leurs différentes caractéristiques sont : les réseaux de projets, les méga-projets ou les méga-programmes.

Un projet en réseau est un projet temporaire formé de plusieurs phases distinctes évolutives, croisant des lignes organisationnelles. Les mégaprojets et les mégaprogrammes sont définis comme exceptionnels en termes de taille, de coût, d’attention publique et politique et de compétences requises. ^[59]

Gestion de portefeuille de projets

Un nombre croissant d’organisations utilisent ce que l’on appelle la gestion de portefeuille de projets (PPM) comme moyen de sélectionner les bons projets, puis utilisent des techniques de gestion de projet ^[77] comme moyen de fournir les résultats sous la forme d’avantages à l’exécution. organisation publique, privée ou à but non lucratif.

Les portefeuilles sont des collections de projets similaires. La gestion de portefeuille prend en charge les économies d’échelle, l’augmentation des taux de réussite et la réduction des risques de projet, en appliquant des techniques normalisées similaires à tous les projets du portefeuille, par un groupe de professionnels de la gestion de projet partageant des outils et des connaissances communs. Les organisations créent souvent des bureaux de gestion de projet en tant que structure organisationnelle pour soutenir la gestion de portefeuille de projets de manière structurée. ^[59]Ainsi, le PPM est généralement réalisé par une équipe dédiée de managers organisés au sein d’un Enterprise Project Management Office (PMO), généralement basé au sein de l’organisation, et dirigé par un directeur PMO ou Chief Project Officer. Dans les cas où les initiatives stratégiques d’une organisation forment l’essentiel de la PPM, le chef de la PPM est parfois intitulé directeur de l’initiative.

Logiciel de gestion de projet

Un logiciel de gestion de projet est un logiciel utilisé pour aider à planifier, organiser et gérer des pools de ressources, développer des estimations de ressources et mettre en œuvre des plans. Selon la sophistication du logiciel, les fonctionnalités peuvent inclure l’estimation et la planification, l’ ordonnancement , le contrôle des coûts et la gestion budgétaire , l’allocation des ressources , les logiciels de collaboration , la communication , la prise de décision , le flux de travail , les risques , la qualité, la documentation et/ou les systèmes d’administration. ^{[78] [79]}

Gestion de projet virtuelle

La gestion de programme virtuelle (VPM) est la gestion d’un projet réalisé par une équipe virtuelle , bien qu’elle puisse rarement faire référence à un projet mettant en œuvre un environnement virtuel ^[80] Il est à noter que la gestion d’un projet virtuel est fondamentalement différente de la gestion de projets traditionnels, ^{[81 ]} mêlant préoccupations de travail à distance et collaboration globale (culture, fuseaux horaires, langue). ^[82]

Voir également

Domaines connexes Construction agile Génie architectural Gestion de la construction Ingénierie des coûts Facilitation (entreprise) Ingénieur industriel Gestion de production de projet Logiciel de gestion de projet Gestion de portefeuille de projets Gestion des effectifs du projet Gestion de projet logiciel Ingénierie des systèmes

Sujets connexes Gestion de projet collaborative La prise de décision La théorie des jeux Gestion de la valeur acquise Les facteurs humains Kanban (développement) Recherche opérationnelle Architecture de processus Gestion de programme Comptabilité du projet Gouvernance du projet Simulateur de gestion de projet Gestion de projet à petite échelle Processus de développement logiciel Cycle de vie du développement des systèmes (SDLC)

Listes Comparatif des logiciels de gestion de projet Glossaire de la gestion de projet Liste des logiciels collaboratifs Liste des sujets de gestion de projet Chronologie de la gestion du projet

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• Lignes directrices pour la gestion de projets du ministère britannique des affaires, des entreprises et de la réforme réglementaire (BERR)
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