Chiffre d’affaires (emploi)

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Dans le cadre des ressources humaines , le turnover est le fait de remplacer un salarié par un nouveau salarié. Les séparations entre les organisations et les employés peuvent consister en un licenciement , une retraite , un décès , des transferts interagences et des démissions . ^[1] Le chiffre d’affaires d’une organisation est mesuré sous la forme d’un pourcentage, appelé son taux de roulement. Le taux de roulement est le pourcentage d’employés d’un effectif qui partent pendant une certaine période de temps. Les organisations et les industries dans leur ensemble mesurent leur taux de roulement au cours d’une année fiscale ou civile. ^[1]

Si l’on dit qu’un Employeur a un taux de roulement élevé par rapport à ses concurrents , cela signifie que les employés de cette entreprise ont une ancienneté moyenne plus courte que ceux des autres entreprises du même secteur . Un roulement élevé peut être préjudiciable à la productivité d’une entreprise si les travailleurs qualifiés partent souvent et que la population de travailleurs contient un pourcentage élevé de novices. Les entreprises suivent souvent le chiffre d’affaires en interne dans les départements, les divisions ou d’autres Groupes démographiques, comme le roulement des femmes par rapport aux hommes. De plus, les entreprises suivent plus précisément le roulement volontaire en présentant des sondages aux employés qui se séparent, identifiant ainsi les raisons spécifiques pour lesquelles ils peuvent choisir de démissionner. De nombreuses organisations ont découvert que le roulement de personnel est considérablement réduit lorsque les problèmes affectant les employés sont traités immédiatement et de manière professionnelle. Les entreprises tentent de réduire le taux de roulement du personnel en offrant des avantages tels que des Congés de maladie payés , des Congés payés et des horaires flexibles . ^[2] Aux États-Unis, le total moyen du chiffre d’affaires mensuel non agricole désaisonnalisé était de 3,3 % pour la période de décembre 2000 à novembre 2008. ^[3]Cependant, les taux varient considérablement lorsqu’ils sont comparés sur différentes périodes de temps et avec différents secteurs d’emploi. Par exemple, au cours de la période 2001-2006, le taux de roulement annuel pour tous les secteurs d’activité était en moyenne de 39,6 % avant les désaisonnalisations ^[4] , tandis que le secteur des loisirs et de l’hôtellerie a connu un taux annuel moyen de 74,6 % au cours de cette même période. ^[5] Des facteurs externes, tels que les besoins financiers et l’équilibre travail-famille dus aux changements environnementaux (par exemple la crise économique), peuvent également entraîner une augmentation du taux de roulement. ^[6]

Types de chiffre d’affaires

Il existe quatre types de roulements : Volontaire est le premier type de roulement, qui se produit lorsqu’un Employé choisit volontairement de démissionner de l’organisation. Le roulement volontaire peut être le résultat d’une offre d’emploi plus attrayante, d’un conflit de personnel ou d’un manque d’opportunités d’avancement. ^[1]

Le deuxième type de roulement est involontaire , qui se produit lorsque l’Employeur prend la décision de congédier un Employé et que l’Employé quitte son poste contre son gré. ^[1] Le roulement involontaire peut être le résultat d’une mauvaise performance, d’un conflit de personnel, d’une clause d’emploi à volonté , etc.

Le troisième type de roulement est fonctionnel , qui se produit lorsqu’un Employé peu performant quitte l’organisation. ^[1] Le roulement fonctionnel réduit la quantité de paperasse qu’une entreprise doit remplir pour se débarrasser d’un Employé peu performant. Plutôt que d’avoir à passer par le processus potentiellement difficile de prouver qu’un Employé est inadéquat, l’entreprise respecte simplement sa propre décision de partir.

Le quatrième type de roulement est dysfonctionnel , qui se produit lorsqu’un Employé très performant quitte l’organisation. ^{[1] Un} roulement dysfonctionnel peut être potentiellement coûteux pour une organisation et peut être le résultat d’une offre d’emploi plus attrayante ou d’un manque d’opportunités d’avancement professionnel. Trop de roulement est non seulement coûteux, mais il peut aussi donner une mauvaise réputation à une organisation. Cependant, il y a aussi un bon roulement, qui se produit lorsqu’une organisation trouve un meilleur ajustement avec un nouvel Employé dans un certain poste. Un bon roulement peut également se produire lorsqu’un Employé a dépassé les opportunités au sein d’une certaine organisation et doit poursuivre sa carrière dans une nouvelle organisation. ^[7]

Frais

Lorsque l’on tient compte des coûts (à la fois les coûts réels, tels que le temps nécessaire pour sélectionner et recruter un remplaçant, et les coûts d’opportunité , tels que la perte de productivité), le coût du roulement du personnel pour les organisations à but lucratif a été estimé entre 30 % (chiffre utilisé par l’American Management Association) à plus de 150 % de la Rémunération globale des employés . ^[8]Il y a des coûts directs et indirects. Les coûts directs concernent les coûts de départ, les coûts de remplacement et les coûts de transition, et les coûts indirects concernent la perte de production, les niveaux de performance réduits, les heures supplémentaires inutiles et le moral bas. Le coût réel du roulement dépendra d’un certain nombre de variables, notamment la facilité ou la difficulté à pourvoir le poste et la nature du travail lui-même. L’estimation des coûts de rotation au sein d’une organisation peut être un exercice utile, d’autant plus qu’il est peu probable que les « coûts de rotation » apparaissent dans les bilans d’une organisation. Certains des coûts directs peuvent être facilement calculés, tandis que les coûts indirects peuvent souvent être plus difficiles à déterminer et peuvent nécessiter des « suppositions éclairées ». Néanmoins, calculer même une idée approximative des dépenses totales liées au roulement peut stimuler la planification d’actions au sein d’une organisation pour améliorer l’environnement de travail et réduire le roulement. Sonder les employés au moment où ils quittent une organisation peut également être une approche efficace pour comprendre les moteurs du roulement au sein d’une organisation particulière.^[9]

Dans un contexte de soins de santé, le roulement du personnel a été associé à de moins bons résultats pour les patients. ^[dix]

Interne contre externe

Comme le recrutement , le turn-over peut être qualifié d'”interne” ou d'”externe”. ^[11] Le roulement interne implique que les employés quittent leur poste actuel et occupent de nouveaux postes au sein de la même organisation. Il existe à la fois des effets positifs (tels que l’augmentation du moral suite au changement de tâche et de superviseur) et négatifs (tels que la perturbation du projet/de la relation, ou le principe de Peter ) du roulement interne, et par conséquent, il peut être tout aussi important de surveiller cette forme de roulement. car il s’agit de surveiller son homologue externe. Le roulement interne peut être modéré et contrôlé par des mécanismes RH typiques, comme une politique de recrutement interne ou une planification formelle de la relève .

Le roulement interne, appelé mutation interne, est généralement considéré comme une opportunité d’aider les employés dans leur évolution de carrière tout en minimisant le roulement externe plus coûteux. Un grand nombre de transferts internes quittant un département ou une division en particulier peuvent signaler des problèmes dans ce domaine, à moins que le poste ne soit un poste de tremplin désigné.

Employés qualifiés vs non qualifiés

Les postes non qualifiés ont souvent un roulement élevé et les employés peuvent généralement être remplacés sans que l’organisation ou l’entreprise n’encoure de perte de performance. ^{[ citation nécessaire ]} La facilité de remplacement de ces employés incite peu les employeurs à offrir des contrats de travail généreux ; à l’inverse, les contrats peuvent fortement favoriser l’Employeur et entraîner une augmentation de la rotation du personnel à mesure que les employés recherchent, et finissent par trouver, un emploi plus favorable.

Volontaire versus involontaire

Les praticiens peuvent différencier les cas de rotation volontaire, initiée au choix de l’Employé, et de rotation involontaire initiée par l’Employeur en raison d’une mauvaise performance ou d’une réduction d’effectif (RIF).

Le Bureau of Labor Statistics des États-Unis utilise le terme «démissions» pour désigner le roulement volontaire et «séparations totales» pour la combinaison du roulement volontaire et involontaire.

Nombre total de chômeurs Nombre total d’offres d’emploi Taux d’abandon

Causes d’un roulement élevé ou faible

Un roulement élevé signifie souvent que les employés sont insatisfaits de leur emploi, surtout lorsqu’il est relativement facile d’en trouver un nouveau. ^[12] Cela peut également indiquer des conditions dangereuses ou malsaines , ou que trop peu d’employés donnent des performances satisfaisantes (en raison d’attentes irréalistes, de processus ou d’outils inappropriés, ou d’une mauvaise sélection des candidats). Le manque d’opportunités de carrière et de défis, l’insatisfaction à l’égard de l’étendue du travail ou les conflits avec la direction ont été cités comme des prédicteurs d’un taux de roulement élevé.

Chaque entreprise a ses propres moteurs de rotation, de sorte que les entreprises doivent continuellement travailler pour identifier les problèmes qui causent la rotation de leur entreprise. En outre, les causes d’attrition varient au sein d’une entreprise, de sorte que les causes de rotation dans un département peuvent être très différentes des causes de rotation dans un autre département. Les entreprises peuvent utiliser les entretiens de départ pour savoir pourquoi les employés partent et les problèmes qu’ils ont rencontrés sur le lieu de travail.

Un faible taux de roulement indique qu’aucune des affirmations ci-dessus n’est vraie : les employés sont satisfaits, en bonne santé et en sécurité, et leur rendement est satisfaisant pour l’Employeur. Cependant, les prédicteurs d’un faible roulement peuvent parfois différer de ceux d’un roulement élevé. Outre les opportunités de carrière susmentionnées, le salaire, la culture d’entreprise, la reconnaissance de la direction et un lieu de travail confortable semblent avoir un impact sur la décision des employés de rester avec leur Employeur.

De nombreuses théories psychologiques et de gestion existent concernant les types de contenu de travail qui sont intrinsèquement satisfaisants pour les employés et qui, à leur tour, devraient minimiser le roulement volontaire externe. Les exemples incluent la Théorie à deux facteurs de Herzberg , la théorie des besoins de McClelland et le modèle des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham . ^[13]

Stress

Les preuves suggèrent que la détresse est la principale cause de roulement dans les organisations. ^[14]

Intimidation

Un certain nombre d’études rapportent une relation positive entre l’intimidation, l’intention de partir et un taux de roulement élevé. Dans certains cas, le nombre de personnes qui partent réellement n’est qu’une « partie émergée de l’iceberg ». Beaucoup d’autres qui restent ont envisagé de partir. Dans l’étude irlandaise d’O’Connell et al. (2007), 60 % des personnes interrogées envisageaient de partir tandis que 15 % quittaient effectivement l’organisation. ^[15] Dans une étude sur les membres des syndicats du secteur public, environ un travailleur sur cinq a déclaré avoir envisagé de quitter le lieu de travail après avoir été témoin d’intimidation. Rayner a expliqué ces chiffres en soulignant la présence d’un Climat de peur dans lequel les employés considéraient le signalement comme dangereux, où les intimidateurs s’étaient «enfuis» auparavant alors que la direction était au courant de la présence d’intimidation. ^[15]

On peut assez facilement repérer un bureau avec un problème d’intimidation – il y a un taux de roulement exceptionnellement élevé. Bien que tous les endroits où la rotation du personnel est élevée ne soient pas des sites d’intimidation au travail, presque tous les endroits qui ont un intimidateur en charge connaîtront une rotation du personnel et un absentéisme élevés . ^[16]

Narcissisme et psychopathie

Selon Thomas, le niveau de stress a tendance à être plus élevé chez les personnes qui travaillent ou interagissent avec un Narcissique , ce qui à son tour augmente l’absentéisme et le roulement du personnel. ^[17] Boddy trouve la même dynamique là où il y a un Psychopathe corporatif dans l’organisation. ^[18]

Investissements

Un faible roulement peut indiquer la présence d’« investissements » (également appelés « paris parallèles ») ^[19] des employés dans leur poste : certains peuvent être appréciés pendant que l’Employé reste Employé par l’organisation, qui seraient perdus en cas de démission (par exemple, l’assurance maladie , prêts immobiliers à taux réduits, indemnités de licenciement). On s’attendrait à ce que ces employés fassent preuve d’une plus faible intention de partir que si ces « paris parallèles » n’existaient pas.

Perceptions d’injustice et d’injustice

La recherche suggère que la justice organisationnelle joue un rôle important dans l’intention d’un Employé de quitter une organisation. Les perceptions d’équité sont des antécédents et des déterminants de l’intention de roulement, en particulier dans la façon dont les employés sont traités, les résultats sont distribués équitablement et les processus et procédures sont systématiquement suivis. ^[20]

La prévention

Les employés sont importants dans tout fonctionnement d’une entreprise; sans eux, l’entreprise serait infructueuse. Cependant, de plus en plus d’employeurs constatent aujourd’hui que les employés restent environ 23 à 24 mois, selon le Bureau of Labor Statistics de 2006 ^{[ la citation nécessaire ]} . L’Employment Policy Foundation déclare qu’il en coûte à une entreprise en moyenne 15 000 $ par Employé, ce qui comprend les coûts de séparation, y compris la paperasserie, le chômage; les frais de vacance, y compris les heures supplémentaires ou les employés temporaires; et les coûts de remplacement, y compris la publicité, le temps d’entrevue, la réinstallation, la formation et la baisse de productivité lorsque les collègues partent. Offrir un environnement de travail stimulant, qui favorise des individus heureux, motivés et autonomes, réduit le roulement du personnel et les taux d’absentéisme. ^[21] La promotion d’un environnement de travail qui favorise la croissance personnelle et professionnelle favorise l’harmonie et l’encouragement à tous les niveaux, de sorte que les effets se font sentir à l’échelle de l’entreprise. ^[21]

La formation et le renforcement continus permettent de développer une main-d’œuvre compétente, cohérente, compétitive, efficace et efficiente. ^[21] Dès le premier jour de travail, il est important de doter l’individu des compétences nécessaires pour accomplir son travail. ^[22] Avant le premier jour, il est important que l’entretien et le processus d’embauche exposent les nouvelles recrues à une explication de l’entreprise, afin que les individus sachent si l’emploi est leur meilleur choix. ^[23] La mise en réseau et l’élaboration de stratégies au sein de l’entreprise permettent une gestion continue des performances et aident à établir des relations entre les collègues. ^[23] Il est également important de motiver les employés à se concentrer sur la réussite des clients, la croissance rentable et le bien-être de l’entreprise . ^[23]Les employeurs peuvent tenir leurs employés informés et impliqués en les incluant dans les plans futurs, les nouveaux achats, les changements de politique, ainsi qu’en présentant les nouveaux employés aux employés qui se sont surpassés lors des réunions. ^[23] L’engagement précoce et l’engagement en cours de route montrent aux employés qu’ils sont précieux grâce à des informations ou à des récompenses de reconnaissance, ce qui les fait se sentir inclus. ^[23]

Lorsque les entreprises embauchent les meilleures personnes, les nouveaux talents embauchés et les vétérans sont en mesure d’atteindre les objectifs de l’entreprise, maximisant ainsi l’investissement de chaque Employé. ^[23] Prendre le temps d’écouter les employés et de les faire se sentir impliqués créera de la fidélité, ce qui réduira le chiffre d’affaires et favorisera la croissance. ^[24]

Calcul

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Le roulement de la main-d’œuvre est égal au nombre d’employés qui quittent, divisé par le nombre total moyen d’employés (afin de donner une valeur en pourcentage). Le nombre de salariés partant et le nombre total de salariés sont mesurés sur une année civile.

Labour Turnover = NELDY (NEBY + NEEY)/2 {displaystyle {mbox{Roulement du travail}}={frac {mbox{NELDY}}{mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}

Où:

• NELDY = Nombre d’employés qui ont quitté au cours de l’année
• NEBY = Nombre d’employés au début de l’année
• NEEY = Nombre d’employés à la fin de l’année

Par exemple, en début d’année une entreprise comptait 40 salariés, mais au cours de l’année 9 salariés ont démissionné avec 2 nouvelles embauches, laissant ainsi 33 salariés à la fin de l’année. Le chiffre d’affaires de cette année est donc de 25 %. Ceci est dérivé de, (9/((40+33)/2)) = 25 %. Cependant, la formule ci-dessus doit être appliquée avec prudence si les données sont regroupées. Par exemple, si le taux d’attrition est calculé pour les employés ayant une ancienneté de 1 à 4 ans, la formule ci-dessus peut entraîner un taux d’attrition artificiellement gonflé, car les employés ayant une ancienneté de plus de 4 ans ne sont pas comptés dans le dénominateur.

Des calculs plus précis du chiffre d’affaires ont également été développés. Par exemple, au lieu de faire la moyenne des effectifs du début de l’année et de la fin de l’année, nous pouvons calculer le dénominateur de la rotation de la main-d’œuvre en faisant la moyenne des effectifs de chaque jour de l’année. Une approche encore meilleure consiste à éviter les nombreux problèmes inhérents aux taux de rotation de la main-d’œuvre traditionnels ^[25] en utilisant des méthodes plus avancées et plus précises (par exemple, l’analyse de l’historique des événements, ^[26] les taux de rotation réalisés ^[25] ).

Des modèles

Au fil des ans, des milliers d’articles de recherche ont exploré les divers aspects du roulement ^[27] et, en temps voulu, plusieurs modèles de roulement du personnel ont été promulgués. Le premier modèle, et de loin celui qui retient le plus l’attention des chercheurs, a été proposé en 1958 par March & Simon. Après ce modèle, plusieurs efforts ont été déployés pour étendre le concept. Depuis 1958, les modèles suivants de rotation du personnel ont été publiés.

• March et Simon (1958) Modèle de processus de rotation
• Porter & Steers (1973) Modèle de satisfaction des attentes
• Price (1977) Modèle causal du chiffre d’affaires
• Mobley (1977) Modèle de liens intermédiaires
• Hom et Griffeth (1991) Modèle de rotation des liens alternatifs
• Whitmore (1979) Modèle gaussien inverse pour la rotation du travail
• Steers et Mowday (1981) Modèle de chiffre d’affaires
• Sheridan & Abelson (1983) Modèle de catastrophe Cusp du roulement des employés
• Jackofsky (1984) Modèle de processus intégré
• Lee et al. (1991) Déploiement du modèle de roulement volontaire des employés ^[28]
• Aquino et al. (1997) Modèle des cognitions référentes
• Mitchell & Lee (2001) Modèle d’intégration des tâches

Voir également

• Performances adaptatives
• La rétention des employés
• Satisfaction au travail
• Aperçu réaliste du travail

Références

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3. ^ “Ouvertures d’emploi et enquête sur le roulement de la main-d’œuvre” . Bureau des statistiques du travail . 2008 . Récupéré le 21/01/2009 .
4. ^ Département du travail des États-Unis, Bureau of Labor Statistics, total des séparations non agricoles (non corrigées des variations saisonnières), ID de série JTU00000000TSR, http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt “ Enquête sur les ouvertures et la rotation du travail ”
5. ^ Département américain du travail, Bureau des statistiques du travail, séparations totales Loisirs et hôtellerie (non désaisonnalisées), ID de série JTU70000000TSR, http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt “ Enquête sur les ouvertures d’emploi et la rotation du travail ”
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Lectures complémentaires

• Colvin, Fred H. (1919). Rotation de la main-d’œuvre, loyauté et rendement : une considération de la tendance de l’époque comme le montrent les résultats des activités de guerre dans les ateliers d’usinage et ailleurs . New York : McGraw-Hill . RCAC 19006158 . OCLC 512539 .